战略评价和执行2.pptVIP

战略评价、选择和执行 第一节 战略评价 一、评价标准 1、适用性：用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度以及如何保持或改进组织的竞争地位。包括以下问题： （1）该战略完全利用组织的优势和环境机会了吗？ （2）该战略把组织劣势和环境威胁解决大何种程度？ （3）该战略与组织目标一致吗？ 第一节 战略评价 2、可行性：分析组织能否成功地实施该战略？ （1）该战略有资金支持吗？ （2）有能力达到要求的经营水平吗？ （3）能实现所必需的市场地位吗？具有所必需的营销技巧吗？ （4）能处理竞争性活动吗？ （5）组织如何保证所要求的管理能力和经营活动都是可得的？ （6）具有能有效地进行竞争的技术吗？ （7）能获得必需的原材料和服务吗？ 第一节 战略评价 3、可接受性：能否被企业的利益相关者所理解和接受？ （1）从利润率的角度看，组织的财务状况如何？ （2）财务风险会怎样变化？ （3）对资本结构会产生怎样的影响？ （4）所提出的变动都符合组织内的一般期望吗？ （5）各部门、团体或个人的职能变化大吗？ （6）组织与外部利益相关者的关系需要改变吗？ （7）组织的环境接受该战略吗？ 第一节 战略评价 二、评价战略方案的框架 1、适用性评价：主导逻辑——战略意图和战略一致性。 2、可行性和可接受性：收益率、风险、利益相关者的期望。 第二节 战略选择 一、影响因素： 1、战略决策层对于风险的态度； 2、来自外部环境的压力； 3、企业文化的内源性影响：企业文化和企业战略的匹配； 4、企业战略决策者个人需要与抱负； 5、企业内部政治关系。 第二节 战略选择 思考题： 当高层管理者的战略决策受到关键中层管理者、关键员工的抵制时，高层管理者该如何处理？ 从管理实践来看，很多战略决策是企业内部各种利益集团互相协调的结果。这说明管理应该遵循满意原则，还是最优原则？ 有人认为，对人人负责就是对谁都不负责。这是否意味着战略决策不可能协调各种利益集团？或者说，协调各方利益的战略决策是失败的？ 第二节 战略选择 二、选择评估 1、获利能力分析：已用资本收益；回收期；折现现金流 2、成本/收益分析 3、所有者价值分析：基于价值的分析 第二节 战略选择 三、战略选择应避免的误区 1、盲目跟随：随大流是最安全的 2、墨守成规：枪打出头鸟，小心 3、军备竞赛：勒紧裤腰带，不能让对手赶上我们 4、多方出击：把鸡蛋放在一个篮子里是危险的 5、孤注一掷：成败在此一搏，功过自有评说 担当生前事，何计身后评 6、欲速不达：快点，再快点 7、缺乏配套：先干起来再说（先上车，后买票） 第三节 战略执行 没有技能基础的执行力是破坏力 没有效率的执行力是白费力 老板习惯决定企业执行力 没有授权，何谈执行力? 第三节 战略执行 一、不要过分追求100%的完美 ; 二、不要过分迷信自己是圣人 ; 三、养成做计划的好习惯 ; 四、善于放弃：不要抓住所有的机会 ; 五、培养发现主要矛盾的能力 ; 六、锲而不舍 ; 七、行胜于言 ; 八、永远不给自己借口 ; 九、结果导向 ; 第三节 战略执行 一家世界知名外企的客户服务中心，部门经理非常尽职尽责，也非常辛苦，加班加点是经常的事情，即使病了也不敢休息，因为一旦他休息了，整个客户服务中心就陷于瘫痪，所有工作无法正常展开。并不是没有相应的管理制度和工作流程，这家企业有严密科学的一整套管理方法，但因为工作性质是与‘上帝’在打交道，有很多例外事件、突发事件需要当场决策。上级管理部门曾经为这位部门经理配备了几任副手，最长的干了不到两个月，不是主动离职，就是因部门经理的建议而免职。最后的解决办法竟然是部门经理被调离了客户服务中心。 为什么会产生这样的结局呢？ 请谈谈你的观点。 第三节 战略执行 一、资源规划和配置 1、公司级的资源规划 2、业务层的资源规划 （1）明确哪些价值活动对所选择的战略的成功实施最重要并在规划中给予特别关注 （2）要解决整个价值链的资源要求问题 （3）经营资源计划 资源确认——从战略看需要哪些资源，怎样安排它们？ 与现有资源的一致性——对现有资源的依赖程度如何？ 资源之间的一致性——所要求的资源能够互相联合吗？ 第三节 战略执行 二、组织结构与设计 三、设置战略管理支持系统 四、发挥战略领导作用 1、领导企业转变观念:做影响力领导 2、保持企业创新性 3、解决政治争端 4、适时的战略调整 第三节 战略执行 五、执行的要素之一 领 导 者 的 七 条 基 本 行 为 第三节 战略执行 六、执行的要素之二（建立文化变革的框架） 第三节 战略执行 七、执行的要素之三——人员配置 八、执行的三个核心流程 1、人员流程：在战