北大纵横-贵州中烟工业公司管理诊断.ppt

贵州中烟工业公司管理诊断（汇报稿） 2007年12月 导读 贵州烟草有着悠久的历史，在中国烟草“大市场、大品牌、大企业”的战略举措下贵州中烟应运而生，实现了贵州省内卷烟工业企业的整合 公司继2005年五大卷烟企业成功整合实现业绩稳步增长后，2006年企业综合实力进一步增强，管理水平也实现了大幅度的提升 与烟草行业其他工业企业一样，贵州中烟公司也面临着做大做强的问题，公司实现做大做强必须在两个方面进行彻底转变 诊断分析思路：通过对企业运营的关键要素进行分析，揭示贵州中烟需要解决的管理问题 导读 从管理理念层面而言，首先要求明确什么是企业的战略，才能正确地进行战略管理 完整的战略体系应包括愿景使命体系、战略目标体系、战略规划、为实现战略目标而制定的战略行动以及战略风险控制等 对于烟草工业企业来讲，完整的战略分析、战略规划体系应包涵以下内容 贵州中烟在战略规划体系中的不同层面都曾提出了目标 但是对于目标制定缺乏系统的分析，对于目标的实现途径，即战略实现方案也没有进行系统的规划 针对2010年的战略目标，公司应该从战略规划到经营计划再到经营预算，制定一系列具体的行动方案，使战略目标的实现成为可能 同时，战略规划应针对战略目标制定三年滚动经营规划，为各阶段业务活动提供实时指导 并将具有长期性和延续性的战略目标及实施方案进行全员宣贯，使全体员工共同为实现公司战略目标而努力 对于公司“四个一流”的核心能力目标也需要具体化，需要明确目标的标准和实现的途径 公司明确了“做大作强黄果树，做精做强贵烟”的产品品牌战略目标，但对于何谓“大”、“强”、“精”还需要准确的定义 虽然“做大作强黄果树，做精做强贵烟”得到了大部分员工的认可，但其中也隐含着一些疑虑 公司对产品开发、生产提出的“生产一代，研制一代，储备一代，构思一代”的战略设想，也需要制定有效的执行手段 贵州中烟的战略规划、战略管理职能的三个关键环节都需要进一步完善 为建立起完整的战略规划、战略管理体系，贵州中烟需要建立完善的战略规划流程 同时，以年度为周期进行修订、实施和监督 导读 组织随着内外部环境的变化而进行适应性变革是组织设计的基本理念，而贵州中烟整合两年，没能完全实现行业行政管理到企业经营管理的有效转变 从整体来看，贵州中烟公司处于组织控制偏弱、组织效率偏低的现状 战略目标实现依靠的是组织的高效率和有效的控制 影响组织效率与控制的主要因素有以下几个方面 为保证组织的高效率和有效的控制，需要进行科学的组织设计 组织结构是为实现目标对资源的一种系统性安排 科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的宽度） 科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度） 贵州中烟现行组织机构图 组织结构分析：部门与岗位、层次与幅度 职能部门、中心、生产厂的定位基本清晰，组织结构设置基本合理，但各部门的职责界定不太明确，且存在不合理现象 从公司整体组织结构及组织运行看，“四个中心”建设还没有完全到位，各业务及职能部门职责还需要进一步优化 从公司整体组织结构及组织运行看，“四个中心”建设还没有完全到位，各业务及职能部门职责还需要进一步优化－示例 生产点做为公司重要的产品制造执行单元，其与公司其他业务部门、职能部门的责权划分、管控模式还需要进一步明确 在各层岗位设置中，因人设岗现象普遍 岗位设置繁多，简单的以工作内容稍有区别就设置不同的岗位，使管理的复杂程度提高、效率降低 贵州中烟应依据烟草行业特点和企业工作性质，对岗位设置进行科学分类、规范操作 目前组织中存在管理层级过多、管理幅度过大现象，影响工作效率 组织结构分析：协作与指挥 部门间职责界定不清导致了推诿扯皮现象的发生 在日常工作中，存在越级汇报和指挥现象，影响了正常的指挥系统 另外多头领导的存在也使得下属工作无所适从，降低了工作效率 多头指挥和越级管理造成指挥系统低效 在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素 流程是一系列相互联系的管理／业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果。 流程是特定主体根据自身条件和外在环境，为了满足特定需求而进行的有特定逻辑关系的一系列操作过程。 业务流程将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结合起来，消除“部门墙” 尽管贵州中烟已经开始注重流程建设但尚未建立以流程为导向的业务运作模式，部门间沟通不畅，沟通效率低下的现象仍然存在 没有建立科学的流程体系 由于目前公司的流程管理没有体系观念，关键流程缺失 由于目前公司的流程管理没有层次观念，各相关流程中出现不一致的现象，造成流程执行困难 由于流程在执行过程中宣贯不够、不能及时修改不合理的地方，造成流程执行不严及执行效果欠佳 企业管理制度是流程规范划的保障也就是组织运行规范化的保障 导读 人力资源管理