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联想实施ERP系统的案例分析 联想集团实施ERP简介 克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！ 成功实施ERP给联想带来什么? 更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建 了一个符合联想长远发展的信息化平台。 联想通过实施ERP系统所形成的企业信息 化平台优势正在凸现出来。 联想在实施ERP的过程中的理解误区及遇到的风险 联想在实施ERP的过程中的理解误区及遇到的风险 危机三：全部采用SAP流程，可能对联想内 部管理模式改变很大。 联想实施ERP的效果评估 衡量ERP成功实施的标准—把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。 按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。  联想实施ERP的效果评估 据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。 今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。 成功的原因 联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为以下几个方面： 总结 作为企业管理思想，ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具，ERP同时又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。ERP的实施难度非常之大，在国际上，其成功率也不到20%，它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻考验。 * * 联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从摸着石头过河到铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过，在联想全体员工的参与下， 联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 （1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神 的人。 （2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快， 联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。 （3）第三，企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流 程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。 （4）第四，对风险的控制能力加强。 （5）第五，为集团战略的制定提供服务。 成功实施ERP给联想带来什么? 危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP 项目被迫终止。 危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作 IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业 务部门没有介入。由技术部门推动业务部门 做，后者不积极，业务流程的设计优化根本 没有办法深入，项目也无法推进。 （1）首先，企业领导的重视。ERP工程是个“一 把手工程”， 领导主持实施的全过程，出 了问题追究各级一把手的责任 。 （2）其次为ERP的实施制定了可行的目标。 （3）要有足够的投入。 （4）实施方与顾问方要有良好的合作。 综上所述，ERP实施成功与否，技术只是一个工 具，其经验于教训重点来自管理方面。关键在于 管理者的主导因素。