职业经理财务素综合能力提升.ppt

速 度 成 长（ 规 模、 技 术 创 新、 多 元 化 ） 成本控制 管理 创 新 技术 创 新 经 营 创 新 初始投资 增资扩股 再融 资 并 购 重 组 内部管理型发展战略 外 部 交 易 型 发 展 战 略 区域扩张、技术领先、投机获利、高速发展、低成本扩张等等。 其他策略 通过并购整合上游、下游产业，从而形成竞争力，如家电工商业并购、海航相关产业并购等等。 价值链整合 通过并购形成主要行业板块，包括关联行业、非关联行业的并购，如海尔、联想、金蝶、惠普等等。 多元化 通过横向并购形成规模，从而在行业中形成垄断地位。 如湘火炬、青岛啤酒、普华永道、海航、科龙等。 规模经济 主要内容 策略 企业并购策略分析 在价值评估的基础上，通过谈判协商定价 收购价格 现金流量评估 非上市公司 股票市价、市盈率、现金流量评估 上市公司 主要内容 项目 并购目标公司价值分析 专家参与；风险关注；法律手续等等 合同签订 扬长避短；价格策略；付款时间等等。 投标与付款 尊重对方；正式与非正式沟通；借助中介机构沟通等。 并购沟通 出资形式；控股比例等等。 出资方式 主要内容 项目 并购项目操作关注问题 并购中的审慎性调查 在并购正式实施之前，从三个方面进行审慎性调查： （１）商业调查。即对收购对象的市场现状、市场前景的调查。商业调查经常涉及到收购价的确定方式，一般由专业的咨询公司来做。 （２）法律事务调查。法津事务调查涉及到被并购对象一切可能涉及到法律纠纷的方面，如并购对象的组织结构、正在进行的诉讼事项、潜在的法律隐患等，该项工作一般由律师事务所来进行， （３）财务方面的调查即财务审慎调查。财务审慎调查往往不会涉及到收购价的确定，但是，只要是并购方委托的事项，如了解被并购方的内部控制、或有负债、或有损失、关联交易、财务前景等，都可以成为财务审慎调查的范围。这些调查结果会对并购的进行与否有直接的影响。? 蓝图清晰，战略明确 迅速建立领导权 在并购中成长 沟通是制胜的法宝 关注文化冲突 全过程交流 积极地管理风险 并购后整合策略 ４１ 了解行业和目标公司 ３０ 没有收购经验 ４７ 目标公司管理层高度合作 ４５ 目标公司管理层业绩差 ５９ 文化上的优化组合 ４５ 缺乏对行业或目标公司了解 ７６ 收购目的明确 ８０ 没有并购后整合计划 ７６ 收购计划尽快落实 ８５ 目标公司管理层素质与文化差异 ％ 成功原因 ％ 失败原因 普华永道的调查： 另一项调查： 人员问题（与管理、人际关系、公司文化冲突） 缺乏对合作方的了解和理解 缺乏明确的重组目标和计划 缺乏财务分析 互不适应，缺乏协同 并购典型案例分析 海航 海外 融资 上市 公司 海 航 集团公司 海外融资 上市 兼并控股 资产总额几百亿 １千万元 １９９３年 ３7９战略计划 募集 资金 目 录 财务基础与理财目标定位 关键业绩评价和分析 财务报表阅读和分析 全面预算管理体系和实施 投资项目决策和评价 业务流程与成本费用控制 1.什么是内部控制制度？ 内部牵制 内部控制 内部控制结构 ＣＯＳＯ报告 通过岗位合理分工，形成牵制关系 会计控制、管理控制 控制环境、会计系统、 控制程序 控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监控 内部 控制 形成 内部 控制 含义 内部控制：是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法令的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。 包括日常监督、内部审计和外部审计等 监控 包括信息处理和沟通形式等。 信息与沟通 包括职务分离、目标控制、程序控制、业绩评价等 控制活动 包括经营环境变化、企业高速发展、增加新员工、企业改组、采用新技术等 风险评估 包括职业道德、人员胜任能力、管理哲学、经营作风、董事会及审计委员会、组织机构、权责划分、企业文化、人力资源管理、信息系统等 控制环境 具体内容 控制要素 2.采取何种方式实施控制？ 决策程序：决策机制和方法 执行程序：细化和标准化的流程 信息反馈流程：信息处理过程和信息内容 业务处理程序 职权明确，不相容职务分离： 每项业务不能一人或一个部门经办；钱帐物分管；凭证制度。授权、审批、执行、记录和复核分离。 岗位职责 合理的组织结构：依据企业规模、特点、目标 横向关系：部门配合、三流统一 纵向关系：防止层级过多，产生信息不对称 组织控制 主