万科集团战l略分析节选.docVIP

（三）核心竞争力分析 1.?完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进， 首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 2.?万科的成功是美国模式的成功 我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国的大陆经济体，而不是香港的高度垄断，因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城合部、面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。 3.?通过减法形成准确的公司战略 中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策，观察万科，10多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并没宣称是“资本经营”；明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。 ? 4.?“万科牌汽车”是一架自动车 公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；万科的治理结构是有优势的。由于万科最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。 四、综合战略分析 ?SWOT分析 ?1.?优势 品牌——市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和 建筑方面的功能属性；万科住户认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令 人满意。这种不同消费群对于万科的优势认同的差异的营销含义是：一方面 有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意 度和忠诚度。企业文化——客户是我们永远的伙伴；人才是万科的资本；“阳光照亮的体制”；持续的增长和领跑。 创新组织结构——组织结构要根据战略 的变化而变化，万科根据整个项目的生命周期而设立组织结构：产品线、运 营线、管理线、监控线，这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的 任务，每个过程都得到高度关注。研究开发能力——万科设立了创新研究部 门，不断地创新，开发出更多的新产品，万科的创新主要体现在人性化的处 理细节上，让业主能在万科开发的房产中享受生活，这也是万科高度关注客 户的体现。经营管理模式——经营专业化；住宅市场主流化；财务政策积极 化；产业结构合理化。战略眼光——由于资源的紧缺，环境污染，公众对环 境更多的关注，政府的科学发展号召，万科正在实现从营销的万科转向技术 的万科。 ?2.?劣势 重视顾客、文化建设，但对员工的关注不够，员工满意度不是很 高；各城市顾客的评价不一，说明某些城市万科的住房，服务有待提高；与 政府关系一般。 ?3.?机会 人民收入逐年增加； 中国属于发展中国家， 房地产行业属于增长 型行业，发展空间大；中国人口数量庞大，对商品房青睐；住房贷款环境相 对轻松； 万科以软性服务方面著称， 也迎合了中国中高档房产消费者的需求； 万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件。 ?4.?威胁 与中国海外在品牌方面竞争性太强， 两者无论在功能性及形象性 属性方面都有较高的雷同性；品牌缺乏核心的问题；竞争对手迅速发展，保 持持久竞争力必须拥有自己的特色； 08年的金融危机对全国房地产造成巨大的打击；生产成本的增加以及全球金融危机造成的普遍购买力下降；政府法 规的一些变化。 五、企业战略目标 ? （一）企业愿景 ——中国房地产行业的领跑者 企业使命 ——建筑无限生活，包括 建筑你的生活，从懂得你的生活开始 建筑一个更有深度、 更有技术含最的住宅； 致力于营造一种美好的生活过 程，而不仅仅是住宅本身。 ? （三）战略目标 ——组织结构目标：确定和加强万科公司总部的战