绩效管理课程精选.ppt

* * * 战略人力资源管理 p46 * * * * 中小型的生产制造企业往往是月度考核；零售考核是月度考核；百货业是月度考核；服务业是月度考核；咨询业也是月度考核。凡是量化程度比较高、资金周转比较快的企业都是月度考核。 大型生产制造企业、IT企业都是季度考核－凡是量化程度一般的，资金周转一般快的企业都是季度考核； 研发机构基本上半年考核－联想中央研究院、微软中国研究院、大唐研究院、中国运载火箭研究院半年考核一次。大单销售的公司，半年考核，如进出口贸易；上海江南造船厂。凡是量化程度比较低，资金周转比较慢的往往用半年考核 高层管理者-一年 中层管理者-半年 中基层员工-季度 作业类员工-每日记录 月度考核 建议和业绩指标挂钩比较多的岗位，最好是季度考核，为什么？ -1月差 -2月一般 -3月非常好。 如果按照月度考核，两个月要被批评，这是负激励，不符合绩效管理正向激励的目的。 * * * 行为指标的标准则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平，如图4—18所示。 * * 经过数据分析和测算后，考核以方就标准达成的约定来进行评价（见表4－6） * * * 正式沟通：书面报告、会议、正式会谈（定期会面） 非正式：走动式管理、开放式办公、工作间隙的沟通、非正式会议 武欣：p128 * 身份：你是个怎样的人 具体行为：你做了哪些 表达赞赏：肯定和嘉许 * * 绩效信息收集的原因 提供绩效评估的事实依据 提供绩效改善的事实依据 发现绩效问题和绩效优秀的原因 在劳动争议中自我保护 正式沟通：书面报告、会议、正式会谈（定期会面） 非正式：走动式管理、开放式办公、工作间隙的沟通、非正式会议 方法：观察法、工作记录法、他人反馈法 武欣：p128 * * 什么时候需要辅导？ 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 一般意义上的辅导步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予 再指导 * 什么时候需要辅导？ 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求 一般意义上的辅导步骤 第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞或给予 再指导 优点 有效指导雇员行为 有利于监控雇员行为 有利于反馈 缺点 花大量精力和时间开发 每一种工作需要一种单独的工具 除非一项工作有许多任职者，否则将成本很大且不实际 * * * * * 五、 权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。 ---孟子 * 在绩效面谈中，上下级要讨论到员工的发展，上级要为下级做发展规划。为什么要做发展规划呢？ 发展规划对员工和经理都有好处： 对员工： －在现有职位上更加成功； －有机会成长，接受新的挑战； 对经理： －通过帮助员工而实现自我成功； －可能获得员工更的的发展潜能。 对不同业绩表现的员工如何进行规划呢？ （接下页） * ?等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显 奖金系数表----各公司可以根据实际情况，把奖金拉开或者并紧。 做绩效管理咨询，首先要做访谈，访谈就是为了找到你们公司的痛点。比如扣20元，员工根本不在乎；扣了100，他感觉疼了，则奖了100，应该被激励起来。把这个痛点换算成系数，就是个人奖金系数了。 比如：小杨在部门当中得了第一名，他的奖金基数是1000，他的系数是1.2，则他的奖金就是：1000*1.2=1200. 以上发奖金可能存在问题：好的部门和差的部门，大家奖金都一样。因此还应该有一个部门系数。 有的企业把部门之间进行互评，得到各部门排序，从而确定部门系数。此方法我们要坚决反对。－让我们忘记了对谁负责，为谁服务的问题。 如果总经理下面的几个副总，再加上HR头、财务的头，组成绩效考评委员会，这样也会出问题。和叫把矛盾上交。 解决办法：谁管的部门谁来打分。不论如何打分，手下所管部门的系数加总起来平均后，不能超过1。超过1的意思就是奖金发超了。 举例：小陈在A部门获得第一名，A部门在所有部门中排名第一。如果奖金基数是1000。则小陈的奖金就是：1000*1.2*1.2=1440.小李在C部门中获得第一名，C部门排名第三。则小李的奖金就是：1000*1*1.2=1200 如果不想把大家的奖金拉的这么大，则可以设置个人系数与部门系数权重。比如说个人系数权重为60%，部