为集团可持续发展提供人才储备.docVIP

目的： 为集团可持续发展提供人才储备，特制定本办法。 原则： 2.1 计划性原则； 2.2 按企业需求培训原则； 2.3 定期评估原则； 2.4 重点倾向性原则； 2.5 优升劣汰原则； 管理者培训生定义：通过甄选、培训、导师全程指导等环节，可作为企业未来管理者培养的应届毕业生或本集团符合条件的员工。 甄选对象： 4.1南京大学、东南大学、南京财经大学、南京师范大学等全国知名高校本科以上的应届毕业生。 4.2 本集团入职未满两年本科以上正式员工。 职责和权限： 5.1 人力资源部：建立甄选、评估标准及流程；制定培养计划并组织落实；解释及修订本办法。 5.2 管理者培训生：定期工作汇报。 流程图： 流程图 责任部门 文件表格 具体内容 7.1 培养时间:3年。 7.2 甄选标准： 7.2.1 专业：新闻传播、工商管理、人力资源、财务管理、会计学、审计、法律、广告学、市场营销等； 7.2.2 英语要求：四级以上，口语佳； 7.2.3 仪容仪表：五官端正，形象气质佳，身高：男175CM以上；女160CM以上； 7.2.4 综合能力佳：分析判断能力、计划组织能力、应变能力、执行能力、创新能力、领导能力、人际沟通能力、团队合作能力、承受压力能力。 7.3 甄选流程 7.3.1 应届毕业生：确定候选人名单 组织综合素质测评 人力资源分管副总裁核准 总裁签批。 7.3.2 本集团员工：个人申请 所在单位推荐 人力资源部审查 人力资源 分管副总裁核准 总裁签批。 7.4 导师制 集团建立“导师制”的人才培养体系，导师由人力资源部指定，根据不同的成 长阶段设定不同的导师。总部高级管理人员、各职能部门负责人和分子公司总经理为管理 培训生的导师第一人选，负责对所有培训生授课、评估、培养计划的具体实施。 7.4.1导师扮演是提供建议、咨询及协助，分享经验、知识及技能的角色，其职责为： 7.4.1.1 担任培训生与其主管间之桥梁，协助培训生认识及适应新的工作环境。 7.4.1.2 协助其取得必需的资源。 7.4.1.3 工作中遇到困难时提供必要的协助。 7.4.1.4 通过经验分享，帮助培训生学习新的知识与技能。 7.4.1.5 负责并辅助培训工作，为其设定明确学习方向。 7.4.1.6 导师在管理培训生在职期间（3年）中途离职者，由人力资源部指定他人负责。 7.4.2 管理者培训生主动与导师沟通，完成月工作小结，提交给自己的导师。导师给予当月工作的评定，人力资源部负责向导师收集并综合情况写出工作评估； 7.5 培训内容 7.5.1 企业文化篇：文化理念与视觉识别（8H） 阶段 第一阶段 （集中培训） 第二阶段 （实习） 第三阶段 （见习） 第四阶段 （培养期） 第五阶段 时间 2周 3个月 1年 —— 3年结束 岗位 培训生 实习生 见习生 管理者培训生 管理岗 培养期实践岗位： 行政管理、营销管理、财务管理、设计管理、生产管理、人事管理。 轮岗时间：原则上在各岗位实践时间为3个月以上6个月以下。 7.7 薪酬标准 第一阶段（集中培训期间）：公司提供午餐补贴。 第二阶段（实习期间）：公司提供午餐补贴。 第三阶段（见习期间）：基本工资+培训资料费。 第四阶段（培养期）：参照集团薪资标准+管理者培训生津贴 7.8 评估体系 7.8.1评估周期： 7.8.1.1 第一次评估：在实习前完成第一阶段培训的相关考核（书面）； 7.8.1.2 第二次评估：在实习岗位结束时进行一次评估（表格）； 7.8.1.3 第三次评估：见习期结束时进行见习期评估（参考《转正考核制度》和导师评估意见）； 7.8.1.4 月度评估：从见习期开始每月将对管理者培训生进行考核； 7.8.1.5 半年度评估：进入培养期后每半年度对管理者培训生进行述职评估； 7.8.1.6 结业评估：培养期结束对管理者培训生进行综合评估。 7.8.2 评估小组：人力资源部、导师及相关人员。 7.8.3 评估流程：人力资源部组织评估，具体见《评估实施细则》。 7.8.4 评估结果的应用 7.8.4.1 评估结果等级分布 分数段 90—100 80—89 70—79 70分以下 等级 A B C D 意义 优 良 中 差 7.8.4.2 第一阶段评估为C等以上者方可进入实习期，不合格者淘汰； 第二阶段评估达B等以上者方可进入见习