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集团2005年度培训计划 A、2005年度营销人员能力评估和培训目标 为了更好地满足培训需求，人力资源科引入《营销人员能力评估》和培训需求评估体系。该系统通过设立各类职能员工的各级能力标准，藉以评估员工的实际能力并找出差距，从而发现员工潜在的培训需求。根据该体系评估结果而提供的培训课程将更有针对性、更有效。 B、 2005年度营销人员能力评估和主要培训对象 B1各条线分部部长、各营销中心经理、客户经理、推广员和终端经理 B2 总部及其它销售辅助职能机构 C、 2005年度营销人员工作能力评估体系 C1 营销人员能力评估与培训计划流程 C1.1 全年培训需求调研 a. 培训需求调研定量调研 b. 培训需求调研定性调研 c. 现状与差距分析 d. 可执行方案分析 C1.2 全年培训计划确定 a. 全年培训策略、内容、人员、时间、跟踪计划确定 C1.3 全年培训计划执行 a. 全年培训项目组成立 b. 全年培训计划测试 c. 全年培训计划培训者培训 d. 全年培训计划实施 C2 营销十大核心工作能力评估系统 营销核心工作能力评估系统区别于传统仅仅考虑营销人员个人的级别职能系统；而从人员发展，整体营销组织工作有效性出发，对营销人员的实际技能、技巧进行评估，从而制定出协助营销人员发展的培训和人员发展系统。 C2.1 营销十大核心工作能力内容 营销核心工作能力包括以下三大方面： 第一方面：基本营销知识、基本个人素质 1． 个人时间管理 2． 制定计划、执行和回顾能力 3． 信息上传、下达的有效性－“如何写一个好的备忘录” 4． 计算机基础应用 第二方面：业务知识、技能 1． 基本沟通、销售技巧 2． 传统渠道管理和掌控的能力 －“与客户建立初步的合作关系”和“开发新的合作伙伴” －“客户管理”：客户目标管理、客户人员管理、客户费用管理等 －“客户发展”：客户地区覆盖管理 3． 现代渠道（KA）管理和掌控的能力 －“与零售客户建立基本的合作关系” －“零售管理的50个基本问题” －“零售沟通与谈判技巧” 第三方面：管理技能 1． 指导、发展和培训下属的能力 2． 团队管理和激励的能力 3． 创新的能力 C2.2 营销十大核心工作能力评估标准 同一职位由不同的员工担任，往往会由于经验、能力等方面的差异而有不同的表现。因此，可以将员工表现以级别的形式表现出来，并界定相应的能力标准。根据员工工作能力对本职工作的满足程度，对于工作能力的评定考核基本上可以划分为四个等级： 入门级－“达到能够进入公司的基本要求”。达到能力水平最起码要求，需要在指导和训练下工作。 实习级－“个人工作需要同事的帮助”。理解并达到工作要求，同时在某些方面的工作展现出一定的成果。对于技术能力方面还需要一定的帮助。 操作级－“个人能独立地工作”。熟练并能以较高标准对工作各个方面进行解释及演示，工作灵活主动、有责任心。 优秀级－“能很好地带领团队工作”。能指导其他员工的工作、为其进行解释和演示，积极主动提供反馈信息，能放眼大局并解决重大业务／人员问题，乐于助人。 C2.3 营销十大核心工作能力评估方法 在对每个职能岗位评估后，我们会制定出明确的“营销核心工作能力评估卡”。样本如下： 样本－“客户经理”营销核心工作能力评估卡： 核心工作能力 权重 优秀级 操作级 实习级 入门级 分数 100 80 60 40 个人时间管理 10 % ( 8 制定计划、执行和回顾能力 10 % ( 8 信息上传、下达的有效性 10 % ( 10 计算机基础应用 5 % ( 3 基本沟通、销售技巧 15 % ( 15 传统渠道管理和掌控的能力 10 % ( 8 现代渠道（KA）管理和掌控的能力 20 % ( 16 指导、发展和培训下属的能力 10 % ( 8 团队管理和激励的能力 5 % ( 3 创新的能力 5 % ( 3 评分 100 % 82 C2.4 营销十大核心工作能力培训需求 通过上面设定的评估标准来评估各职位人员的实际表现是否满足要求。根据双方前期合作以及健力宝公司内部培训需求调研结果显示，销售及相关职能对于上述能力表现的满足尚存在缺口，提高员工在这些能力上的表现是提高员工以及整体生意表现的重要一步。 D. 营销十大核心工作能力培训计划 课程 课程项目 课时 人数要求 课程一 传统渠道管理培训 共4.0天 每场少于40人 分课程1 分销商基础管理培训 2.0天 分课程2 分销覆盖管理培训 2.0天 课程二 现代渠道(KA)管理培训 共6.0天 分课程1 零售客户管理培训 2.0天