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产品开发流程演变各阶段的特征 　　零阶段 　　处于零阶段的公司既没有结构化的开发流程，也没有足够成熟的职能/项目管理技能来弥补这一缺陷。这是一个非正式的阶段，所有的开发项目都得从头做起。也没有任何可供参考的项目组织结构模型，项目小组的组织形式随着外部压力而变化。在这种应时而变的环境中，资源自然地流向了那些管理层关注的项目之中。而这些努力常常类似于“救火”，或者为了修复某一问题，或者只是为了让那些不高兴的客户满意而已。没有任何用于改进和评估的流程，只靠个人的摸索，唯一的绩效评估是公司整体的财务状况。在零阶段，像产品战略、技术管理和管道管理等甚至都没被视为流程。 　　处于零阶段的公司很难持续将成功的产品推向市场。偶然的成功不能作为永远的参考，因此也很难维持竞争力。对某一单个的项目而言，开发周明根本无法预期。总体的开发周期往往太长，甚至相当大一部分的项目都没去最后完成。管道衡量结果没有保留，假如有的话，从中可以看到，很多资源没入了那些非开发的活动之中，像技术服务和生产支持等。 　　已经有很多公司达到了第一阶段或更高阶段，但仍有惊人数量的公司外于零阶段或者还拥有零阶段的特点。一些处于零阶段的公司在某项职能上很强(如工程)，但在很多方面很弱(如生产或市场)。例如，一家依靠某学院成立的生物技术公司只有转换为制药公司后，才能将其产品投向市场。某些处于第一阶段的公司可能忽略了它们的开发实践，原有的开发结构崩溃了，其结果是它们只能又回到零阶段。 　　处于零阶段的公司面临的主要挑战是，发展新产品开发所需的要素如基本的项目管理的技能)时，能否改善它们在职能上的弱点?如果零阶段的公司能从职能上改善它在产品开发和项目管理上的弱点，那它就能发展到第一阶段。如果它还有余力致力于改善跨职能的产品开发流程，那么它就能直接进入第二阶段，但需要付出的努力和承担的义务不能减少。 　　第一阶段 　　第一阶段的主题是以职能为主。零阶段中因具体部门的职能缺陷和部门间不平衡等产生的问题，通过每个部门营造自己的竞争力、积累实践等努力都已经克服了。与零阶段不同，由于拥有非正式的和专门的流程，故而在第一阶段的各个职能层面上，都有成文的、可重复的流程在发挥作用。组织结构也是智能型的。由于在职能优势上投入了如此多的关注，所以公司在第一阶段上投入的能量很多都着力于寻找与职能联系的途径和方法。 　　产品开发被视为职能的责任。在一些公司中，某些职能部门，如工程、开发或市场研究部门，被看作是产品开发的承担者。在其他一些公司中，产品开发的领导职责则根据产品开发流程不同的点，在不同的职能部门之间传递移交。交接点上往往矛盾重重和问题成堆，简直成了部门之间的“战场”，尤其是当一个部门将责任以“扔过墙去”的方式转到另一部门时，更是如此。这样，某些在开发早期并未得到妥善处理的问题也被一起“扔过墙去”。“扔过墙去”的作法在第一阶段很普遍，因为毕竟开发流程中有许多这样的墙。 　　企业以各种方式试图改善这种互相扯皮的现状。有时，它们制定详细的流程文件以捕捉每项职能部门的责任及跨部门的依托关系，但往往由于过分复杂和缺乏弹性而渐渐不为所用。更多的努力似乎花在了详细说明各部门的共同职责上，而没有花在寻求简化部门间相互配合的方法上。 　　有时，处于第一阶段的企业为了改善它们的系列化流程而积极地寻求推倒这些墙的方法。例如，有的公司要求生产工程师承担部分开发工程师的职责，以保证项目启动前能完成各项任务。有一家公司的文档编制组在不知不觉中承担了产品功能规格编写的任务，而这样的编写在开发流程中是很笼统的，所以从来没有确定下来。 　　在第一阶段，项目的组织结构较零阶段好些，但各小组的组成缺乏专一性和连贯性，项目经理也没有恰当地发挥作用。从一个项目到另一个项目，小组成员的构成都不同，而且常常在进人职能部门的迷宫后还不断发生变化。一旦他们的工作重心稍有转移，项目管理者们便毫不犹豫地调整各小组的成员。 　　处于第一阶段的公司倾向于拥有一些相对较弱的项目经理：他们的角色更像是行政管理人员、记录人员、协调人员，而不是领导者。有时，我们将这类管理者称为“我是克劳迪厄斯(1.Claudius)”式的项目经理，他们会如实记录罗马被焚烧的全过程，而不为大火所动。他们只会记录项目的历史，却不会有力地影响其进程。 　　这一阶段中的计划几乎无一例外地缺乏精确性。一旦有什么闪失，就会被一再隐瞒，只在万不得已时才被告知管理者。由于项目的责任常常变化，计划进度便常常只包括开发项目的部分。制定各职能部门进度表的人似乎并不在意项目开始时设制的总体进度表，其结果是总体进度计划缺乏完整件.也得不到及时的补充或修正。计划的实际进展没有及时向管理层汇报，因为没有人对此负有全责。当我们向处于第一阶段的企业的开发人员询问其项目进展计划时，得到的回答通常是，“你想看哪一