生产运营管理1.19.pptVIP

四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配置不当； 2、改善对策 ⑴合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力； ⑵确定外协/外包政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。 交期作业及管制重点 管制项目 作业及管制重点 交期设定 1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”; 2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”; 3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”. 交期变更 1.提前 2.延后 3.取消 1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门; 2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”. 生产异常 1.依对异常的原因分析,采取相应的对策; 2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正. 生产绩效评估、分析指标 1.生产力=产出量÷投入量 ①原材料生产力=生产量÷原材料使用量 ②设备生产力=生产量÷设备运转时间 ③劳动生产力=生产量÷从业人员数 2.作业能率=计划工数÷实质实际工数 ①计划工数=计划生产量×单位产品标准工时 ②实质实际工数=实际工数－(非责任)除外工数 3.有效率=有效作业时间÷实际总工作时间 ①实际总工作时间=上班时间－实际休息时间 ②有效作业时间=直接作业时间 有效率的把握: A.赚钱的工作 作业者/机械在加工产品; B.不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等; C.亏本的工作 返工、机械修理等. 4.机械效率=实际生产量÷标准生产量 5.成品制成率=成品重量÷材料使用量 6.良品率=良品数÷检查数 生产数量=预定生产数×(1+不良率) 第三章：供应商管理 选择、考核供应商 评定供应商的业绩 洽谈合同 比较价格、质量和服务水平 寻找产品与服务的供应来源 制定采购活动时间安排 评价所购买的产品、服务的价值 预测价格与服务 确定具体收货方式 采购物料的五“适” 适时(Right Time) 适质(Right Quality) 适量(Right Quantity) 适价(Right Price) 适地(Right Place) 采购物料管理的三不 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。 不呆料 不让物料成为呆料。 不囤料 进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。 采购策略 重新就合同进行谈判 提供帮助 不断施加压力 减少供应商数量 供应商资料卡 厂商名 地址 邮编 类别 归属 营业执 照号码 电 话 注册 资金 对外联络人 负责产品 重要关系企业 名 称 法人 代表 资本 额 经营 项目 年营业额 职工人数 法人代表 产品名称 年生产能力 质量等级 市场占有率 销售区域 商 场 经营状况评估 （正面） 供应商资料卡 主要制造设备状况 主要检测设备状况 主要原材料 名 称 规 格 厂 商 数 量 运转状况 名 称 规 格 厂 商 性 能 名 称 规 格 质量等级 来 源 交易异常记录 时 间 事 由 结 果 （背面） 采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。 采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。 厂商资料调查表 厂商资料 调查及评分 公司 名称 负责人 调 查 内 容 质量 能力 供应 能力 价 格 管 理 总计 公司地 址电话 质量管理观念及质管组织 进料管理、制程管理 材料 、成品保管及运输 检查 、检验等各种标准 设备预防保养制度 检验仪器的精密度及校正 设备规模 、生产能力 技术水准 、操作方法 过去供应是否按期 组织制度 现场管理 财务状况经营情况 工厂地 址电话 营业执 照号码 营业品名 员工人数 管理者： 人 操作者： 人 生产设备 配分 10 9 10 9 6 6 5 5 10 15 5 5 5 100 备注 得分 填表人员：