认识班组长精选.ppt

班组建设系列之二 认识班组长 张健 2014-07-30 大纲 1. 班组长在企业中的定位与作用? 2. 班组长的基本任务与职责??? 3. 班组长多角色转换 ? 4. 班组长能力素质要求? 5. 班组长的工作方法 定位与作用 1. 自我认知（定位） 高层经理 部门经理 班组长 基层员工 ——桥梁纽带 定位与作用 2. 你的作用 多快好省安全地完成任务 排序：安全、好、省、快 创建和谐班组 和谐≠一团和气 和谐包括：理解 + 帮助 + 沟通 + 公平 + 执行力 = 凝聚力 = 战斗力 基本任务与职责 班组长的基本任务 生产现场管理 人员管理 2. 班组长基本职责 作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全、5S 分工、考勤、考核、培训、情绪、团队 基本任务与职责 3. 班组长的权利 奖励权 职 位 权 惩罚权 力 法定权力 人员调整权 晋级奖惩建议权 对下级的评价权 生产指挥权、协调权、事故处置权、人员聘用权 基本任务与职责 4.班组长的管理特点 关注每个环节—计划、组织、协调、控制、监督 管好五方面—人、财、物、信息、时间 管理的原则—管理无小事 多角色转换 一、学会当管理者 1.不成功班组的特点 效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。萎靡不振，不活跃。 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神团队精神。 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。 工作消极指挥不动，干劲不足，只限于做分内的事，没有进取心。 责任心差，出了次品也不感到耻辱。 把干不好的原因全推到上级和其他同事身上，相互不信任感增加。 多角色转换 职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场纪律松散。 背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。 多角色转换 2.不成功班组长的特点 一遇到困难就退却，意志消沉 只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理 对下属的要求无动于衷 对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 陶醉于自身的权利 过于武断专制或优柔寡断 多角色转换 3.班组长的几大类型及分析 大撒把型 盲目执行型 哥们义气型 技术骨干型 劳动模范型 努力目标——团队管理型 多角色转换 二、班组长的角色转换 1.班组长的三种角色 对员工:代表企业,做好各种工作 对领导:反馈基层信息,提出合理建议 对同级:善于协调 能力素质要求 一.班组长的基本素质 1.基本要求 职业道德——德为先：奉献精神、表率作用、责任感 业务素质——技术的行家里手、会谋事 人格魅力——良好的群众基础 心理素质 身体素质 能力素质要求 二.班组长的能力要求 1.班组长的基本能力要求 见识 人情 技术 高层 47 35 18 中层 31 42 27 基层 18 35 47 能力素质要求 2.班组长要有点权威 巧妙使用距离感； “近则不恭,远则生怨”； “君子有三变望之俨然，即之也温，其言也厉” 君子有三变：远看他的样子庄严可怕，接近他又温和可亲，听他说的话严厉不苟 能力素质要求 3.学会用点影响力 业务能力：懂业务，会管理； 个人影响力：人格魅力，亲和力，影响力； 成为主心骨\核心\灵魂。 能力素质要求 4.管理者要有的几样本事 成事的本领(办事公道、关心部下、学会指挥） “铲事”的本领（解决问题与化解矛盾） “扛事”的本领（敢于负责与推功揽过） 班组长的工作方法 一.学会目标管理 1.目标管理的意义与原则 明确、具体 先进、可行 边界条件、底限、原则 原则比目标更重要 学会必要的妥协 班组长的工作方法 2.目标管理的方法—层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力 识别员工核心工作 (计划、指令要层层分解责任到人!) 给每个工作设立明确的挑战性的目标 为每个目标设定最后期限 允许员工参与 目标排序 (分阶段) 评估每个目标的难度和重要性 建立一套反馈机制来评估目标的完成情况 根据目标实现情况给予报酬 班组长的工作方法 二、例外管理 非规范化问题——例外管理 新情况 新问题 及时汇报 立新规矩 三、学会决断 1.何时需要决断： 突发性 紧急性 例外性 及时汇报 及时处理并立规矩 班组长的工作方法 五、管理中要注意的关键 1.岗位之间的接口处理——零空白 不能有人没事干，更不能有事没人干，专业搭接——职务明细表，解决接口问题 目的:优化劳动组合 -----该充实的充实，该精减的精减 2.如何执行规章制度 先严后宽 对事不对人 班组长的工作方法 3.帕雷托定律 可以依赖的少数成员 经常出错的少