Chapter07购并与重整策略.pptVIP

Chapter 7 併購和重整策略 學習目標 說明企業在全球經濟的競合中，普遍採用併購策略的理由。 討論企業為何採用併購策略以提升自我的策略性競爭力。 說明對併購策略發展競爭優勢的目標造成不利影響的七個問題。 列舉並說明有效併購的屬性。 定義何謂重整策略，並區分它的幾種常見類型。 說明不同類型的重整策略所呈現的長期及短期成效。合併、併購和接管：三者有何不同？ 合併，是指兩家企業同意在相對平等的基礎上，整合雙方營運的一種策略。 併購，是指一企業購買百分之百或足以控制某目標企業的股權，試圖將它納入自己事業組合的一種策略。 接管，是一種特別型態的併購策略；出現於目標企業並未預期本身會被收購企業收購的情況下。 併購的理由：增強市場力量 一個企業以高於競爭水平的價位出售其產品或服務。 支援性活動的成本低於其競爭對手所支出時，其市場力量隨之產生。 市場力量通常由企業規模及投入市場競爭的資源及能力衍生而來。 水平併購之後，新合併企業的績效提升程度，比該企業在行銷方面藉由範疇經濟所降低的成本幅度，更受關注。 為了增加市場力量，企業通常採用水平、垂直和相關併購。 水平併購 收購企業的併購對象為同一產業的競爭者，稱為水平併購horizontal acquisition。 成本面與營收面的綜效。 重要的同質性內涵包括像是策略、管理風格與資源分配模式等，它們可使兩個企業的整合過程更加順利。 垂直併購 垂直併購vertical acquisition是指企業併購其產品或服務的供應商或經銷商。 企業透過這種併購方式得以掌控其價值鏈的其他環節，進而成為一個垂直整合的企業。 相關併購 併購企業以高度相關產業中的企業為併購對象，稱為相關併購related acquisition。 相關併購不易達成綜效，事實上並不易具體評定它的成效 併購的理由：克服進入障礙 進入障礙barriers to entry係指當外來企業試圖進軍某一市場時，該市場既有企業將藉著若干因素的存在，而造成外來企業成本的增加或其他阻力。 規模經濟 顧客的品牌忠誠度 想進軍國際市場的企業往往面臨了更艱險的進入障礙，所以併購一直是克服這些障礙的因應之道。 總公司針對不同國家的企業所進行的併購稱為跨國併購cross-border acquisition，其主要目的亦是用來克服進入障礙。 在全球化經濟影響下，全球採用這種策略的企業也日益增加中。 文化的差異是這種類型的併購行動在協調和經營面都可能面臨挑戰。 併購的理由：新產品研發成本 / 加快上市腳步 企業內部自行研發新產品和成功上市，通常必須投注包括時間等龐大的資源，所以很難在短期內達成獲利目標。 約有88%的創新根本無法達成令人滿意的報酬率。 大約有60%的創新案在取得專利權後的四年之內即被別人成功地模仿所致。 管理者通常將內部產品研發視為高風險行動。 與內部產品研發過程相較，併購可提供更多可估算的收益，以及更快速的市場進入權。 併購的理由：與研發新產品相較風險較低 與企業內部自行研發新產品的結果相較，併購其他公司的成果較容易、也較能精確評估，所以管理階層可能會視併購為低風險策略。 併購已成為企業規避內部風險包括研發投資風險所普遍採用的手段，且幾乎成為創新的替代品。 併購的理由：增加多角化程度 企業原則上會發現，在自身經營的市場上，藉由併購來開發與導入新產品是較容易的做法。 採用併購策略進行企業多角化，才是最快速、具代表性，也最容易改變事業組合的方法。 相關多角化與不相關多角化這兩種策略都可藉由併購進行。 收購企業與被收購企業兩者的相關性越大，併購案獲得成功的可能性也越高。 併購的理由：重建企業競爭範疇 為了降低高度競爭對財務績效的負面影響，企業可採用併購策略來減少對一項或多項產品與市場的依賴程度。 減低對特定市場的依賴，就代表同步修正了企業的競爭範疇。 併購的理由：學習和發展新能力 企業進行併購是為了獲取自己原先不具備的能力。 特殊的技術能力 擴大知識基礎 降低組織惰性 企業為了建立自己的知識基礎，應致力併購能力與己身不同，但卻有關聯性及互補性的公司。 併購的問題：整合困難 融合兩個不同的公司文化 連結不同的財務與控制系統 建立有效率的工作關係 解決被併購企業的高級主管人事問題 維護標的企業的人力資源也很重要，因為若是流失像主要經理人之類的核心成員，便足以削弱被收購企業的整體能力，而它的價值亦隨之減低。 併購的問題：對目標評估不足 審慎查核due diligence是指收購企業對標的企業進行評估的過程。 未能執行一系列有效率的審慎查核步驟，極易造成併購企業付出過高併購金。 須要檢視包含不同領域的上百種項目： 交易對象的財務狀況 收購企業與標的企業雙方的文化差異 交易之後的賦稅問題 成功結合雙方勞動人力的必要行動 許