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第五章 组 织 ORGANIZATION 第一节 组织结构与设计 组织结构含义 ?组织结构 （Organization Structure） 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。 组织结构设计的原则 组织结构设计的原则 3.管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。 管理幅度的确定： C=N（2 N-1+N-1），其中C表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数，N表示下属人数。 管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素 （1）管理组织规模与问题的复杂程度 （2）领导与下属的的能力 （3）授权程度 （4）组织沟通渠道的状况 组织结构设计的原则 4.权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的， 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。 5.精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工 作质量高。 6.分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作 集权与分权 职权：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，与担任这一职位的人没有必然的联系 集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上； 分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上 集权和分权 二、组织结构的类型 1.组织机构图 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。 2.直线制组织结构形式 直线制图示： 直线制组织结构 特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一 3.职能制组织结构形式 职能制图示： 职能制组织结构 特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：大型企业，多品种生产 4.直线--职能制组织结构形式 直线-职能制图示： 直线-职能制组织结构 特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷 缺点：职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业 5.事业部制组织结构形式 事业部制组织结构简介 事业部制简称M型结构(Multidivisional Form)，亦称联邦分权制。 它是为了满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而提出来的一种组织设计。 事业部不是按职能而是按企业的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，即事业部。 A.按产品 B.按地区 C.按顾客(市场) 事业部制结构的起源（1） GM是美国原马车制造商杜兰特于1908年合并了20多家产销汽车和汽车零部件的公司后，在新泽西州成立的。由于经营不善，公司于1910年落入东部银行家手中。 杜兰特被迫离开GM，经营雪佛兰汽车公司，获得巨利，终于在1916年取得了GM50%以上的股权而再度出任GM总裁。 然而，杜兰特的经营仍无起色。1920年，GM的市场占有率仅为17%，而福特公司为45%。与此同时，美国的经济急转直下，GM再度陷入困境。 事业部制结构的起源（2） 杜邦家族与摩根财团趁机买断了杜兰特的股票，迫使他下台，皮埃尔·杜邦出任总经理，并任命斯隆为业务副总经理。 斯隆是一位颇具管理才能的企业家，在杜兰特掌管公司期间，他便意识到GM连遭失败的原因在于没有把这个由合并而成的大企业真正组织成为一个整体，对公司所属的各单位缺乏集中的管理和政策上的指导，公司各部门的总经理实际上是一些“强有力的酋长”，可以任意决定产品价格、处理存货和收入，可以随心所欲地同银行发生信贷关系。 事业部制结构的起源（3） 针对这种情况，斯隆写出题为“企业组织研究”的改进方案，但未被杜兰特采纳。皮埃尔·杜邦控制了GM后，赏识并支持斯隆的改革方案。1922年，斯隆接任公司总裁，开始全面贯彻他的组织变革思想。 斯隆改革方案的重点在于寻求经营权力集中与分散的最佳结合点。他认为，一个大型企业需要有一个统一的方向和一个管理中心，需要有实权的高层管理人员，同时也需要有积极进取和干练的经营阶层。 事业部制结构的起源（4） 经营阶层应该有选择经营方法的自由，有确切的责任以及相应的权力，有可以发挥其所长的领域，还应使他们的成就得到应有的鼓励。 为此，他把公司的任务分成决策和执行两类。 决策的任务由董事会及其所属机构承担。