人才梯队建设(好).docVIP

人才梯队搭建及管理思路： —根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为： 指挥层、高管层继任计划 2）管理层干部储备计划 基层骨干干部计划 人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划 涉及岗位： ·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理 ·专业管理类：分公司总监、分公司副总监 参选条件： ·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历； ·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历； ·上一年度所负责单位业务经营考核完成 %； ·本人无重大违规违纪行为； 决策层、高管层继任计划——发展通道总裁常务副总裁系统副总裁分公司总经理中心副总分公司副总分公司总监 部门经理说明： 绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类； 各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在3人或以下的，可顺延至再下一职级； 专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 决策层、高管层继任计划——选定方法 选定方法： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； ·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1-2人） 确定素质模型： 学历（以制造副总为例） ·学历为本科及以上，具有制造专业或机电一体化； ·年龄：38—48岁 ·10年以上管理经验 胜任能力 ·成就导向 ·影响力（领导力） ·决策能力 ·沟通表达能力 ·人际敏感 ·灵活性 基本素质 ·风险意识 ·果断性、 ·逻辑思维能力 ·开拓能力 ·EQ ·承受能力AQ 决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者 ·制定详细测评计划 ·按照计划实施测评 ·确定选择原则 ·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员 决策层、高管层继任计划——实施系统培训 1）培训需求分析： ·战略层面·部门层面 2）制定培训计划： ·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间 开展培训： ·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核 效果评估： 所有课程学完之后笔试 心得报告 专项课题研习 向部署传授 述职演讲 实习（完成不同的专题作业） 实习要求： ·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习； ·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术； ·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告 ·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。 ·决策层、高管层继任计划——全面测评 验收与就职： ·经过3个月的培养和3个月的实习，必须进行全面验收； ·评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训； ·上岗后的KPI考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。 人才梯队的搭建——管理层干部储备计划 涉及岗位： ·综合管理类： ·专业管理类： 参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满2年； ·所负责单位经营业绩完成 % 管理层干部储备计划——发展通道选定方法——储备人员的确认： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单； ·各单位分管副总审批确认，报人力资源部； ·各岗位2-4人。 人才梯队的搭建——基层骨干培养计划： 涉及岗位： ·部门副经理以下人员； ·大区部门副经理以下人员 参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满一年； ·所负责单位经营业绩 人才梯队培训实施 培养模型： 以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备培养体系。 具体培养方式 培养类别 培养方式 学习方式 考核方式 说明 中层梯队 高层梯队 现职高层 教育培训 课堂培训 公司安排个人选择学校组织 《培训总结表》、转训次数及质量考核 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。 ● ● ● 学历提升课程研修 个人选择 提交毕业证/结业证 由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA\MB等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。 ● ● 外部考察 公司安排 提交考察报告、转训次数及质量考核 根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。 ● ● ● 个人提高 交流研讨 公司安排个人选择 提交研讨报告 发掘内外部资源开展高层对话交流及专业优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。 ● ● 书籍阅读 个人选择 提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。 ● ● ● 资格认证