JDD-CG-ZY-04评标、定标作业指引.docx

评标、定标作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人指引概述指引目的为了规范评标活动，保证招评标的公平、公正，维护公司的合法权益，特制定本作业指引。适用范围 适用于招标项目的评标、定标活动。定义采购决策委员会：对采购策划、计划、采购具体业务（入围单位、中标单位）进行评审决策的非常设机构。指引主导及参与部门招标采购部、成本管理部、研发设计部、项目公司、品牌营销部等部门职责招标采购部为工程类招标、材料设备招标以及营销类招标的招标组织部门，负责具体招标组织工作。负责根据评标需求，组织采购决策委员会非常设委员相关专业成员组成评标小组进行评标。负责编制《评标报告》，组织定标会，由采购决策委员会常设委员进行评审决策。研发设计部为设计类招标的招标组织部门，负责具体招标组织工作。品牌营销部（区域营销部）负责营销类合约规划。配合招标采购部进行营销类招标工作。工程技术部负责监理单位的招标组织工作。根据2.1.1要求配合招标过程工作，参与评标工作。成本管理部、项目公司根据2.1.1要求配合招标过程工作，参与评标工作。采购决策委员会具体决策事项见2.1.3.1工作程序采购决策委员会工作机制采购决策委员会构成招标类别（5类）123456工程类招标材料设备类招标监理类招标设计类招标营销类招标其他招标(IT设备/咨询服务等)采购决策委员会常设委员主任总经理总经理总经理总经理总经理总经理副主任采购分管领导采购分管领导工程分管领导设计分管领导营销分管领导相关部门分管领导其他常设委员财务分管领导、成本分管领导、工程分管领导、财务分管领导、成本分管领导、设计分管领导、工程分管领导财务分管领导、成本分管领导、采购分管领导财务分管领导、成本分管领导财务分管领导、成本分管领导、工程采购分管领导财务分管领导、成本分管领导非常设委员（评标小组）内部专业人员项目公司总经理、区域生产副总、招标采购部经理、成本管理部经理、工程技术部经理项目公司总经理、区域生产副总、招标采购部经理、成本管理部经理、研发设计部、工程技术部经理项目公司总经理、区域生产副总、招标采购部经理、成本管理部经理、工程技术部经理项目公司总经理、研发设计部经理招标采购部经理、品牌营销部营销经理、区域营销部经理相关部门负责人内部专家（总经理指定的其他人员）可指定0-2人可指定0-2人可指定0-2人可指定0-2人可指定0-2人外部专家0-2人0-2人0-2人0-2人0-2人总人数7人或9人或11人7人或9人或11人7人或9人7人或9人7人5人或7人相关部门招标组织部门（部门负责人为会议召集人及评标小组组长）招标采购部招标采购部工程技术部研发设计部品牌营销部相关部门采购决策委员会定位和作用采购决策委员会是公司非常设机构。采购决策委员会是公司的设计类、营销类、工程类、材料设备类、其它类的招标采购项目的招投标组织与决策机构。采购决策委员会议事规则采购决策委员会的决策项目，其决策人员及决策方式采取不同路径；决策方式分为：委员传签（审核-审批）方式、会议评审方式。具体安排如下：序号决策事项决策机构决策方式备注1战略/集中采购年度规划及计划采购决策委员会会议评审+总经理签批基于公司范本2战略采购协议集中采购合同采购决策委员会常设委员传签基于公司范本专业部门已会签3项目合约规划项目采购策划采购决策委员会会议评审＋分管领导签批根据公司项目会议体系规定4项目整体采购计划项目年度招标采购计划采购决策委员会会议评审+分管领导签批　5确定入围单位采购决策委员会常设委员传签专业部门已会签根据公司授权手册规定6评标评标小组会议评审各专业出具评标报告，上报常设委员进行审批7确定中标单位（包括确定战略合作单位、集中采购单位、招标中标单位）采购决策委员会常设委员评标小组评标+常设委员审核审批2.1.1常设委员审核，总经理审批，评标小组讲解评标情况注：招标文件的审批具体见《招标管理流程》清标开标后，招标采购部负责开展清标工作。招标采购部负责审查投标人的投标文件是否完整、总体编排是否有序、文件签署是否合格、投标人是否提交了投标保证金等。经济标清标时，成本管理部按照报价清单，对各投标报价进行报价对比，寻找报价错漏或不平衡报价(按照正常合理投标报价基础上，人为调整相关价格系数，以达到最终结算额增加的目的)。常见的不平衡报价情况如下：序号 信息类型 变动趋势 不平衡结果 1资金收入的时间早 单价高 晚 单价低 2清单工程量不准确 需要增加 单价高 需要减少 单价低 3报价图纸不明确 可能增加工程量 单价高 可能减少工程量 单价低 4暂定工程 自己承包的可能性高 单价高 自己承包的可能性低 单价低 5单价和包干混合制项目 固定包干价格项目 单价高 单价项目 单价低 6单价组成分析表 人工费和机械费 单价高 材料费 单价低 7