突围集团管控与战略新思个维培训提纲.docVIP

集团转型与集团管控系列讲座之一 《突围集团管控与战略新思维》讲座提纲 王吉鹏 （2008年11月）（共12集，每集28分钟，5小时36分钟） 第一部分 集团企业发展的战略新思维（1---5集） 第一集（28分钟） 集团企业发展的战略局限 ◆求人不如求己；?◆做生意不等于做企业，发财不等于发展；?◆如何超越成功陷阱。 一、怎样移动富士山？互动。 彼得高地原理：官本位，劳模从政，应该不同人才有不同的上升通道。彼得反转原理：观念更新，转变思维方式。 二、你的业务模型和盈利模型匹配吗？ 企业家的战略思维决定企业成败和商业发展的关键。应该思考三个问题： 1、企业盈利不盈利？国美电器业务模式是开店，盈利模式是投资。 2、过去的做法管不管用？ 3、企业长久不长久？（有没有长寿基因？能不能持续发展？） 三、企业的两大悲哀：不能摆脱的过去和不可创造的未来。 “路径依赖”（吃老本）。四个结论：一是企业要从经营机会到经营能力。二是企业要从示范经营到健康经营。三是企业需要战略导向。四是企业需要一流的企业家。 四、企业要积累的五种能力。 第二集（28分钟） 集团企业战略新思维 ?◆能力决定前途，素质就是命运；?◆战略的价值 一、企业到底想干什么？战略里的企业使命（核心理念）、愿景。 二、你所忽视的企业生态链。系统竞争力。木桶理论，短板原理，孤岛原理。 高效合理管理模式应该具备的因素：1、公司战略；2、业务组合；3、行业特点；4、企业规模。5、管理规模；6、政策法规；7、发展阶段；8、经营者风格。9、企业文化。其他因素。 三、对战略的认识。 1、企业战略定义：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。 2、战略三句话：1、到哪里去竞争？（想干什么？做选择）2、如何进行竞争？（低成本和差异化）3、依靠什么竞争？（有什么能力、有什么资源？缺什么？）想干什么？凭什么？有什么？缺什么？能够描述出来就是战略（差异化定位） 战略处于中间位置，不能把目标、手段当成战略。战略只有一个，其他都是策略。最关键的是选择不做什么？ 3、战略有6个特点：（1）有一个独特的诉求；能不能用一句话与竞争对手差异化。（2）要有一个精心设置的价值链。（耐克、正大）（3）基于企业的实际情况，不做不切合实际的创新与定位。清晰的取舍、抛弃机会导向。（4）价值链上的各项活动必须相互匹配，彼此促进。（5）只谈文化和战略，而策略要保密，现在正好相反。（6）战略要有连续性。 第三集（28分钟）战略协同效应（母合效应） 一、致命的三个短视。一是对有限理性的短视。如能赚什么行业的钱、应该赚什么行业的钱？不能过度多元化。二是对持续发展的短视。三是对自己资源能力的短视。产业集团和投资集团。 二、分兵作战与协同效应。六个标准（尺度）：1、产业的规模（三一重工与远大空调）。2、产业组织的架构之间的关系。3、产业有没有现实的盈利模式。(利基，互联网)4、产业资源和资产是如何发布的。5、产业的管控情况如何？6、产业的技术走势。资本密集、人才密集向技术密集转移（比亚迪）。 三、五大战略研究成果。 第四集（28分钟）剖析巨头成功的奥秘 一、剖析巨头成功的奥秘。一是产业组合平滑波动曲线。二是深入理解低成本与差异化理论（彼特矩阵），三是价值的细分概念。大与小，快与慢。 二、产业组合平滑波动曲线。这是产业选择的方法论之一。 三、企业不能承受之大。 第五集（28分钟） 如何进行战略突围 ?◆如何进行产业选择；?◆做精做强，而非做大做全；?◆大就是小，小就是大；?◆如何实现战略协同。 一、管理路径意味着什么？面临三个挑战：1、如何实现战略协同？2、有机整体。3、怎样向各板块贯彻集团的整体战略？ 二、如何实现战略协同？资本收益最大化。集权有度、分权有效。 三、怎样向各板块贯彻集团的整体战略？集团总部应该创造更大的价值，母合效应。最大化的创造体系。 第二部分 集团管控体系的新突破（6---12集） 第六集（28分钟）集团组织模式选择 一、集团管控体系的基本构成要素? ?1、集团管控的四个层面。通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力 一是集团组织模式选择（第6集）；二是组织机构设计（包括三个方面，第7-9集）；三是责权体系与流程规划（第10集）；四是集团业绩评价体系（第11集）。第12集是北京汽车集团案例分析。 2、集团管控核心问题。 集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，它又非常严密的逻辑关系的。要想实现对集团公司的管理和控制，必须进行“两个设计”。 一是组织模式设计，即：集团到底应选择战略管控型／财务管控型／运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着管理方式不