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关键链项目管理 Critical Chain Project Management 1、项目管理概述 2、关键链 3、缓冲与计划调度 4、项目调度方法 1、项目管理概述 工程项目：在规定时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。从生产管理的角度看，工程项目属于单件生产。 项目管理：对工程项目进行计划、组织和控制。工程项目建设往往需要多学科、多部门、多地区、多技术协调，使得项目管理十分复杂。 项目管理目标：保证质量，控制成本，确保进度。 常用的项目管理方法----计划方法： 甘特图：用线条表示各项作业的延续时间和起止时间。它不能表示活动间的相互关系。 网络计划技术：用网络图表示各项作业间的先后次序和相互关系，通过计算，找出影响全局的关键活动和关键路线，对工程项目进行统筹安排和调度。有关键路线法（CPM）和计划评审术（PERT）。 应用CPM的步骤： 分解任务（Work Breakdown Structure—WBS）; 确定作业之间的关系，编制作业清单； 估计作业时间； 绘制网络图； 计算网络参数，确定关键路线； 网络优化； 执行、监控； 调整。 作业时间估计方法： 单一时间估计法：每项作业仅确定一个具体的时间值； 三种时间估计法：最乐观时间（a）、最可能时间（m）、最悲观时间（b）。 平均时间：tij=（a+4m+b）/6 方差：?2=[（b-a）/6] 2 项目管理普遍存在的问题： 太多的变动性（设计改动、预算变更、计划变动、环境因素的不确定性）； 资源不够； 争夺优先级； 不能按期完工； 超过预算。 假如大部分工程师会给出HP的估计时间，那么，应当有足够的时间可以应对不确定性因素的影响。但是，由于项目参与人员的如下行为： 学生症候状（Student Syndrome）； 帕金森定律（Parkinson’s Law ）：提早完成不报告 。 会将应对不确定性的安全时间浪费掉，使得工程项目仍然不能按期完工。 所以： 参与项目的人认为，各个作业准时完成是整个项目准时完工的前提。为了保证各个作业准时完成，在预估作业时间时会加入安全时间。但是，由于帕金森定律和学生症候状，造成安全时间浪费掉，项目延迟。 在多项目环境下，项目经理为了确保其负责的项目尽早完成，产生项目间的竞争，导致争抢资源，造成不良的多任务行为，造成项目延误。 2、关键链 Goldratt将约束理论应用于项目管理领域，于1997年出版了著作《关键链》，提出了关键链项目管理(Critical Chain Project Management，CCPM)方法。 与已有的项目管理方法相比，它强调在制定项目计划时考虑资源的约束，在项目执行过程中进行动态管理。 关键链与缓冲是其二个重要的概念。 只考虑项目活动的紧前关系，构建网络图，得到的最长路径----关键路径； 既考虑项目活动的紧前关系，又考虑资源冲突，构建网络图，得到的最长路径--关键链； 关键链决定了项目工期。 3、缓冲与计划调度 TOC认为，由于在项目实际执行过程中，存在学生症候状、提早完工不报告等情况，人们在估计活动时间时，通常包含了大量的安全时间。 而存在于每个活动中的安全时间，并不能很好地保护整个项目工期。 TOC认为，应当去掉存在于每个活动中的安全时间，而将安全时间放在能最有效地保护项目工期的地方。 TOC提出了缓冲的概念，用来应付项目执行环境的不确定性： 项目缓冲(Project Buffer)：放在关键链后面； 汇入缓冲（ Feeding Buffer ）：放在非关键链与关键链的交汇处。 确定缓冲大小与项目计划： 把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的估计时间（即取原估计的活动执行时间的1/2），同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图，将最长的路径作为关键链； 将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关键链后面； 将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入缓冲的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。 关键链管理方法将存在于各活动中的安全时间取出来，汇总到各种时间缓冲中，来保证整个项目而非个别活动的如期完成，体现了重点关注全局而非局部的思想。通过设定和插入缓冲来消除不确定因素对项目计划执行的影响。 4、基于TOC的项目调度方法 识别瓶颈资源，设定各个项目的优先级； 消除多任务，以项目工期最短、在制品最小为目标； 针对每一个项目： 以50%可能完成的概率，重新估计活动执行时间。 同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图，按活动最晚开始时间制定项目基准计划（Baseline Schedule），将最长的路径作为关键链。关键链制约了整个项目的工期。 估计缓冲大小，在网络图中插入