2014如何提高项目执行力.docVIP

如何提高项目执行力 ――管理制度的导入和制度保障体系的建立?有这样一个案例，东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里员工都在翘首盼着日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等重要部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动—制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。 从上述案例中我们不难看出，原有企业有制度、有标准，上至领导下至员工，统统不能也不会坚持执行，制度和标准都流于形式，不是真正贯彻落实。而日本企业，人员和设备没有变，就是无条件的执行原有的制度和标准。结果扭亏为盈。可见，提高执行力显得非常重要。现在，项目型企业或进行项目化管理的企业越来越多，因此，如何提高项目执行力值得研究和探讨。 执行力是什么呢？其实“执行”就是“做”，要做的事复杂程度不同，需要的做事能力也不同而已。个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力，对于项目（企业）中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力，有人认为个人执行力包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力。但通俗简单地说执行力就是在制度的框架下，按时、保质、保量地完成工作任务的能力。是反映计划的贯彻程度。 管理制度的导入的目的就是使现有的制度得已贯彻执行，实现企业项目的目标。制度保障体系的建立就是要保障制度持续有效的执行到位。 项目管理者联盟，项目管理问题。众所周知，PDCA循环的戴明理论，它是一种科学的工作思路。 P（Plan）—计划：找出所存在的问题，分析产生问题的原因，并找出影响问题的主要原因，针对这些主要原因制定相应的对策措施。 D（Do）—执行：按对策措施的要求予以实施。 C（Cheak）—检查：检查对策措施的实施结果是否达到预期目标。 A（Action）—处理：根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的目标进行进一步的改进。 我们不妨这样说，通过现状分析，提出了问题，分析了主要因素，制定出了措施计划即相应管理制度。简单的说就是计划（P）出来了。D是怎么执行，就是要宣贯，实施了。C是检查计划执行结果（依据政策持续监控并测量程序与产品，是否依照产品要求之目标进行），A是处理（持续改善处理的效率—总结成功经验，制定相应标准，把未解决或新问题加入了下一个PDCA的循环）。P和D我们把这两个阶段可说成是导入阶段。C和A归入制度保障阶段。但制度的导入和保障决不是这样的简单，不仅要反复的循环调整和持续改进，而且还要有方法和路子。但这样划分便于理解和执行更容易。 项目管理者联盟，项目管理问题。从P、D、C、A说来，有了制度还不够，更需要营造执行的环境，明确工作思路，决定工作程序，及时跟进及时反馈，加强沟通，确保工作形成闭环。下面从几个方面谈谈： 1、领导的榜样是无穷的，宣贯从领导层做起。领导是执行最重要的主体。? 以身作则、身先士卒是领导必备的素质。要知道员工很聪明，他们不会轻信上司的话，他们更看重上司是如何做的。如果上司要求下属认真做好项目计划，而自己则办事随意。如果上司开会，很少按时开始，按时结束。更多情况，会议只有开始时间，没有预期成果，没有结论，或只开会不检查开会的效果。这样的领导，怎么能奢求员工能将更复杂的项目管理好呢？这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策，”必然是“人人忙着掩盖事实的真相。”因此要提高项目的执行力。领导记住这句话会有帮助：“你首先必须变成项目管理的疯子，否则项目管理的问题会让你变成疯子。”应提高下属的执行力，领导自身的执行力首先需要提高。像IS09000，领导必须宣贯到位，必须具备执行力，全力以赴去做，才能取得良好的结果。否则就是敷衍它，在外审前编造文挡，编造证据已成了一个审核者与被审核者之间心照不宣的事实。形成恶性循环。 领导是执行最重要的主体，这并不是说领导事必躬亲，执行的效果关键还是看领导是不是有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找合适的人干活）、有领导（协助、激励）还有控制。作为领导很重要的一点就是在重视自身执行能力加强的同时；作为领导必须重视对下属执行力的培养和监督。执行力的提升应该就是整个项目（企业）范围内的事情，而不只是少数领导的专利。但领导的作用非常巨大。他就像一个火车头，有意识的对企业进行引导，从而使执行作为项目（企业）的核心元素。领导如何提升个人执行力并培养下属执行力，是项目（企业）总体执行力提升的关键。2、要提高项目的执行力，必须使员工、中层认可推行管理制度是他们的责任。适合本项目（企业）的管理制度，必须在员工和中层中进行宣贯考核