2014宇通客车知识管理实施案例.docVIP

普华永道诱导 宇通客车知识管理填补脑库真空 知识管理系统实施最大的难点在于员工观念的转变，员工虽然不会公开抵制，但不理解肯定有，关键看应用时主动还是被动。要改变这种现状，一方面可以通过制度来激励、监督知识管理工作；另一方面，用技术手段把员工日常工作流程固化到里面。 “原来放在个人抽屉里面的东西，现在这个人走了，但我们可以把他掌握的知识保留下来。”宇通客车的信息总监、知识管理项目经理王炼对于知识管理价值的描述简捷明了。 宇通客车的知识管理系统上线于2003年5月，目前已经运行大半年。 这大半年时间，王炼的团队和公司的其他部门不断地将更多的业务纳入到知识管理体系中完成。这个项目现在还在延续，王炼的目标是将所有可以用知识管理手段收集的知识，都在系统中实现。 脑库真空 十年快速发展，宇通在国内客车行业已经夺得重要一席。近几年，宇通进行了一系列让人眼花缭乱的变革，包括ERP的实施，与罗兰贝格合作的总体发展战略及企业文化塑造等项目。2002年，宇通和普华永道合作，制定了完整的企业IT战略规划，将实施知识管理提上日程。 宇通属于传统制造型企业，为订单而生产是客车行业比较显著的特点。需要针对每个客户进行个性化设计的工作，这样造成沉淀在个人的知识比较多。 在实施知识管理系统之前，各种专业人才所掌握的知识只是存在于人才脑海里的个人知识，未形成为企业所拥有的企业知识，人员一旦离去就意味