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企业战略管理 STRATEGY MANAGMENT 第六章 经营单位战略 主要内容 第一节 基本竞争战略 第二节 不同行业中的竞争战略 第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略 案 例： 价格屠夫——格兰仕战略 格兰仕原是1979年成立的羽绒制品生产企业，1992年正式转向微波炉生产，开始了企业的转型发展之路。 1993年，格兰仕微波炉试产1万台，并投放市场,1999年产销量600万台，市场占有率高达80%；2000年产销量1200万台，其中2/3出口国外。2009年，与行业出口普遍下滑相反，格兰仕逆势增长。中国市场销量增长60%，占国内市场份额近55%；海外市场增长12%。 一、价格战 1992年以来，价格战就是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。1996年8月、1997年10月和2000年4月，格兰仕三度降价，杀得微波炉市场一片“血雨腥风”。格兰仕发动价格战的“战果”是显著的，使微波炉从两三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电器，与此同时，20多家微波炉厂在市场上消失了…… 格兰仕的降价策略遭到了同行的一致谴责，众多企业大骂格兰仕是“杀手”“屠夫”“大白鲨。面对种种指责，格兰仕副总俞尧昌指出：“我们就是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。那些所谓的竞争对手在我们降价之初以为我们是搞库存甩卖，降价是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们没反应过来，我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下为止。” 针对有的企业指责“格兰仕把价格压得很低，根本赚不了钱”的说法，俞尧昌则说：“我们的办法是把规模上的绝对优势，转化为成本上的比较优势，采取竞争导向定价策略，你生产规模60万台，我保本规模100万台；你生产规模100万台，我保本规模200万台。我们就是这样不断地加高进入门槛，致使竞争对手做得越多，亏得越多。举例来说，我现在每年科研投入1.5个亿，分摊到每一台的科研成本才20多块钱，如果产量不过10万台的话，1.5亿分摊到每一台就是1000多块钱。同样的技术性能，同样的投入，我卖40多块（指技术附加值）还有利可图，你卖1000多块，不就死掉了吗？” 总之，格兰仕是通过运用“降价——旺销——扩张——封锁——再降价——再旺销——再扩张——再封锁”策略，从而使得格兰仕微波炉一步一步“独步天下”的。 二、行业垄断者 在西方，一个企业的产品市场占有率达30%，就被称之为“垄断”，从而要受到惩罚。如果按这个标准来看待格兰仕，无疑它是微波炉市场上最大的垄断者。 但格兰仕却有自己的看法，他们认为：如果不消灭对手，自己就不安全；如果不在一个行业内快速形成垄断的话，等到大家都成熟了，面对有限的市场需求，大家都没法活下去，从而使有限的资源消耗殆尽，因此，在国内市场应该提倡垄断。此外，格兰仕还认为“垄断有个时间和空间的设定，处在成长期的产品和市场是不能轻易用垄断来框限与衡量的。由于市场还有许多空白点，某个企业或某个产品即使一时处于绝对优势地位，但也不能认为是垄断。例如，在格兰仕之前，中国微波炉只有蚬华一个牌子，当时它的市场占有率达100%，但能说它是垄断吗？ 因此，格兰仕要参与国际市场竞争，首先就必须迅速扩张规模，占领以至垄断国内市场。” 三、专业化经营 在中国企业界，多元化与专业化之争由来已久。 格兰仕总经理梁庆德认为：企业的多元化与专业化在本质上并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择自己的发展道路与拓展时机。早期的格兰仕整体实力不如国外企业，如果急于在多元产品上下功夫，就势必会分散企业在微波炉生产上的优势，因此，企业选择了在点上突破，“要么不做，要做就做最大”，。正是基于此种考虑，格兰仕放弃了年利润达800多万元的羽绒制品。 随着微波炉的地位巩固，格兰仕开始了“多元化”之路，在相关产业发展。目前，格兰仕已构建起以微波炉、空调、生活电器、冰箱、洗衣机为核心的白色家电产业链。在未来几年内，格兰仕的战略目标是成为全球领先的综合性白色家电集团。 讨论题 1、如何评价格兰仕的微波炉竞争战略？ 2、如何你是美的公司微波炉事业部经理，打算采取何种策略应对格兰仕的价格竞争？ 第一节 基本竞争战略选择 一、基本竞争战略 第一节 基本竞争战略选择 二、低成本战略 1、涵义：企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 2、低成本战略的制定 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链； 研究价值活动的成本形成机制； 控制价值活动的成本形成机