29.第十五节 任职资格接口子系统设计(四)培训培养接口.docVIP

第十五节 任职资格接口子系统设计 (四)培训培养接口 很多公司在HR方面，培训管理是做得最多，也是最热闹的。毕竟培训没有像绩效管理、薪酬管理那样属于“雷区工作”，多少是受管理者和员工欢迎的。但是扪心自问，我们发现培训对组织而言是很大的成本，它的收益在哪里？ 很多公司把培训当作一种福利，甚至是“强迫接受式”福利，员工不能感知到培训对工作的价值和贡献，对个人能力提升的贡献，有时还会将培训视为负担。培训过后不久，知识点就已经基本忘记了，只剩下热闹的游戏景象。 我们经常提到培训的收益评估，低层次是反应和知识评估，判断参加培训者是否喜欢培训或学习经历，比如由参加者填写 “满意程度表”，判断参加者在课程结束时学到了多少东西（用课后测试成绩衡量）；更高层次是行为评估，通过指导或培训产生的工作行为改变，让员工从现场工作表现中得以体现。最高层次是绩效和结果层，判断接受培训后的可见结果，如降低经营成本和提高财务指标，是培训评估的最高级标准衡量。这个收益评估从理论上可以理解，但是在实际操作中如何开展，在基本的行为评估层面就卡住了，行为要求和改善标准是什么？ 这些问题在没有实施任职资格管理时，仅仅依靠培训管理是无法解决的，而当实施了任职资格管理，以上问题就得到了迎刃而解。 一、从培训向培养的转化 以任职资格为中心，建立与任职资格发展通道和任职标准相映射的培训培养通道和培训培养体系，是培训管理的根本