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案例分析 案例1 1）答：公司收购都会遇到一个融合的问题，由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大，而产生很多问题与矛盾。 2）答：①先从薪酬入手，进行薪酬的外部调查，保证薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平；②推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合；③强化团队精神。 3）答：不行。在并购企业中，人力资源部是一个非常重要的职位，最好采用竞争上岗或外部招聘。 4）答：（1） 歧视问题，例如，性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。（2）任职资格要求与岗位要求不明确（3）无截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、劳动关系等 案例2 张军：个性适合；工作实绩方面效益高，常超额完成任务。虽然纪律性差，通过沟通可以指出其不足，督促其改正。赵强：个性适合；在工作实绩方面常超额完成任务、注重售后服务。难以回收货款，因对销售工作缺乏经验的原因，可以培训。 案例3 1）招聘人员应具备公正的态度，不能因个人的喜好选择；没有作详细的调查分析就草率决定录用的人选。2）如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，对企业组织的正常发展极为不利。人员招聘与录用的成功与否直接影响一个组织的兴衰成败。 案例4 1）整体检查公司的人事状况，包括外地各公司的主要职位；任职条件；现任人员名单；背景资料；任现职的时间；调升途径；可能的接任人选等。了解林培妻子的病情。2）可以得到的经验教训有：1） 政策是死的，人是活的。2） 对于有困难的工作人员应当灵活处理，以人为本。 案例5 1）新计划的影响太大，并不具备实施的条件，马宏与大家关系恶化到连孙总的影响力可能也发挥不了作用。所以，生产经理马宏必须辞职，孙总应花更多的时间和精力，与原班人马重建信任关系，以渐进的方式推行马宏的新计划。2）在重要人选的决策中，必须考虑的不仅仅是能力问题，还必须考虑是否适合现有的工作环境。尽管马宏的技术和管理能力很强，但他容易与人摩擦，对工人漠不关心，与整个公司的格格不入。3）（1） 最佳的人选除了能力之外，还必须适应特定的环境；（2） 无法挽回的局面必须果断处理。 案例6 P71——72（开始、正式、结束） 案例7 1、主要从以下三个方面来着手： （1） 耐心辅导，帮助他克服现在的困难。（2）要让李军知道，他需要适应市场的能力。（3）建议李军和副手更好地合作。如果经过一段时间，吴总已经尽力协助，而李军仍然没有起色，就必须调整上海地区的负责人。 2、 (1) 公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任； (2) 企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性； (3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境。 案例8 1、（1）优点： 权力下放、自主经营、专业性强、权责明确 （2）缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 2、定岗、 定员、工作岗位分析，编写工作说明书，提出中长期人力资源规划。 3、（1）案例分析，小组讨论，团队游戏，模拟训练法，角色扮演法，行为模拟法，拓展训练，头脑风暴法等等。 （2）应该选择外部培训师。考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。 案例9 1、总经理必须要确定生产不会中断，这是第一优先的事情；如果允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面临蓝领员工的怠工。可暂缓执行，日后调整。 2、1） 实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度；2）避免局部措施影响整个公司，局部必须服从整体。 案例10 1、 答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。 （1） 绩效考核与薪酬相联系。 （2） 绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。 （3） 绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。 2、答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。P198——199 3、分析：该案例中，学校将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。 针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施： 1） 将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资外部公平性。 2） 将薪酬水平与职务晋升挂钩。 3） 采取基于能力的工资制度。 案例11 1、对骨干员工来说他们更多的是希望有恒产，公司房屋的居住权并没有满足骨干员工的安全感的需求。 2、在该案例中，F公司整个人力资源管理可以说是非常不完善的： ① 培训前没有与受训人员签订相关合同； ② 人力资源的管理应该坦诚，（黑名单）； ③ 人力资源管理应该讲诚信，不能欺诈（不能兑现承诺）； ④