联想战略性裁员.docxVIP

联想战略裁员的文化视角裁员是任何一家拥有优秀企业文化公司最不愿意做的一件事情，因为裁员往往是战略调整的行动之一，与员工的表现及业绩无关，更与员工是否违背企业价值观无关。“公司告诉大家，我们不希望失去任何一个员工。所以我们希望每个员工都替身边的同事考虑，每个人都少拿一点，但是每个人都能留下来。当安捷伦中国公司的人力资源总监卢开宇这样说的时候，我们当然希望被视为中国企业文化翘楚之一的联想集团在2004年春天里的战略调整行动中能够发出同样的声音。然而，结果是令人失望的。一、联想，你的“出模子准备好了吗？　联想集团对外表示约占集团员工整体比例的5%的战略性结构裁员是为了大力推进变革，合并一些部门和重叠岗位，精兵简政将有助于减少资源重复投入及提升集团运营效率。同时联想还宣扬了其裁员补偿、心理辅导等等专业化过程。然而，联想实际上使用了速战速决的毫不留余地的办法：“被裁的员工事先都完全不知情；在20分钟面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。以致那些为联想忠心耿耿的员工发出了“公司不是家的悲叹。这并不是联想第一次裁员了，但幕后的知情却引发了我们对于联想文化的第一次深入的反思。联想认为企业管理至少要解决好三对基本矛盾，也就是“内部运营“与外部发展“之间的矛盾、灵活自主“与过程控制“之间的矛盾、长期效益“与短期效益“之间的矛盾。并且联想发展了目标导向、规则导向、支持导向以及创新导向四个象限的核心价值观。（如下图）　以联想来看联想，在此次裁员过程中决策判断面临是创新导向与支持导向的内外矛盾。支持导向（亲情文化）注重的是群体关系，以团队、共享、培训、参与、协作为相关要素；创新导向（创业文化）注重开放系统，以学习、尝试、风险、自主、进取为相关要素。但在这里我们看不到联想关注忠诚度的迹象，看不到员工归属感维度的设置。这必然产生这样的矛盾，当员工进入联想之时，联想文化所谓的“入模子就要求员工忠诚，为联想无私奉献；当联想不需要这些员工的时候，尤其是并非以业绩、以能力、以价值观冲突为前提的战略性裁员时，2个小时就结束一切，包括认同并追随联想核心价值观的群体。难道这样的虎头蛇尾的企业文化能够令人称道吗？难道企业文化真是“虚掩的门，进来了就要接受，什么时候出去就难说吗？难道面对如此的问题仅仅用建立人才退出机制就能够解决的吗？——谨记人力资源是解决物质需求为主的一套管理流程，仅仅是照搬西方公司裁员程序是难以解开联想企业文化情结的。因此，联想价值观最大的硬伤在于亲情文化与创业文化的缺乏协调，这就是忠诚度的价值观悖论！我们不禁要问：联想，当你在漫天盖地地宣扬你的“入模子的时候，你的“出模子准备好了吗？联想的裁员是结果中的过程而已。当商学院的导师提问如果企业在没有准备好未来的目标，而面临市场的压缩，企业该怎么办时，相信几乎所有充贯所谓战略思维的MBA们都会说：裁员。杨元庆亦然。逻辑的推论从三层面业务到组织变革到战略性裁员也就一气呵成，仿佛顺理成章。然而，当联想因战略变革而抛弃为之忠心耿耿的联想人时，被引以为中国企业文化翘楚之一的联想文化始终存有缺憾。大多数中国企业仍然在战略变革之时捉襟见肘，搬来了战略却放下了文化，用起了人力资源却丢了价值观，一味创新否定却背叛了忠诚，即使是联想。　二、中国企业文化建设直面忠诚度的价值观悖论　企业文化的核心是企业哲学。企业运营时刻面临内外矛盾的两难选择，是进还是退，是裁还是留，其中最为关键是依据核心价值观进行的判断决策。在运用核心价值观识别企业与员工的“和合与决裂的时候，无非涉及如下几种情形：其一，在重大价值观冲突的情形下，企业必须要求员工离开，否则就意味着企业发展的风险以及内耗成本的支付；其二，在建立以能力和业绩为导向的企业文化模式中，致力于提升员工能力与业绩，如果没有发展潜力，忠诚度再强的员工都将成为企业前进的障碍；其三，在战略性裁员的情形下，组织变革及精简人员并不与能力、业绩挂钩，绝大多数情况下也不与价值观认同挂钩。目前国内企业的企业文化建设已经基本完成了从企业形象战略（CI）到企业文化战略（CC）的理念及制度转变，但普遍仍然处于表层工夫的状态，并未过渡到哲学为道以及价值观领导的阶段。在我们的企业文化管理咨询过程中，热爱企业文化的管理者们期望着能够建立这样的强势企业文化：首先必须是凝聚贤能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“这就是我们，我们并不强求，你们可以决定自己是否愿意为此献身。其次必须是任何最终无法认同、融入企业文化的人都将离开，任何欣赏、理解企业文化的人都会追随，并且后者将得到持续的维系与激励。这无疑是企业文化管理的理想境界，但也产生了如下的矛盾：企业是否应该进行战略性裁员而放弃持续维系与激励对于企业文化忠心耿耿