2014康乐部部门管理计划.docVIP

2014年康乐部部门管理计划及建议 随着公司体质结构的改革，新的股东对公司较高利润回报率的期待，公司将面临较大的经营压力。公司只有挖掘全公司每个员工的潜力，从多方面下手来提高公司的整体利润。要在提高员工工作效率，充分利用现有的人力资源，达到既能提高员工待遇，又能提高公司利润的双赢局面，这也是一个很大的挑战，就部门管理方向及对公司的建议，总结以下几点： 一：对公司的建议： 提高公司利润，主要还是要从以下几个方面入手： 1、控制人员编制，这个主要还是要从两个大的版块来区别制定。一个是非营业部门，（或者是指酒店有无接待任务，和他们关联比较小的部门或分部门）非营业部门相对来说每天的工作任务相对比较固定，可尽量压缩人员的编制，有些工作量小的岗位可以由其他岗位兼并或加班。另一个是营业部门，相对来说和公司的接待量关联较大，加上明湖公司的客源及其不稳定，另外加上重要的领导接待，上级领导对接待的服务要求很高，这就对部门的人员编制及班次休假安排提出了较大的挑战。人员太少，很多工作没有办法做到位，就会大大影响服务质量，特别是重要的领导接待或大型的团体接待任务。但人员多了，就会增加公司的成本负担，另外，公司没有什么接待任务的时候，人多事情少，也会使员工工作量不饱和。这就需要部门制定一个合理的，能够满足目前平均客源量、能完成基本的接待服务工作的一个人员编制。然后经综合部调查，经总经办审核确定的一个编制人数。 2、对于营业部门的重要领导接待和大型团体接待任务，部门人员编制不多的时候，就可以从以下几个方面入手（1）可以安排本部门的员工加班，并给予一定的加班费（因为本公司较偏僻，在里面也没有太多的娱乐活动，很多住在公司的员工都愿意适当地加一点班，增加一些工资。）（2） 营业部门忙的时候可从非营业部门临时调动，调动的人员可以考虑一天给予一定的奖金奖励，这样既可以提高非营业部门员工的积极性，又可以学习一定的服务经验，就相当于储备了一支后备的服务队伍。(3)很多的大型或重要的服务接待，忙的时候都是集中在某几个时间段的，比如前台主要是在客人入住和退房的时候，会议主要是会议前的准备工作和第一轮茶水服务。这就需要营业部门在平时工作中加强培训，努力培养综合素质好的员工，使本部门所有人员（含管理人员）尽可能多熟悉本部门各个岗位及区域，这样就能胜任各个岗位及区域的调度。目前来说，营业部门员工普遍流动性较大，综合素质好的熟练员工很少。 3、建议公司多想办法稳定一线营业部门的员工，特别是服务人员。作为一个以内部接待为主的酒店，个性化的服务较高，特别是一些重要的领导接待。服务人员需要认识的领导及清楚一些领导的喜好，这不是短时间能熟悉的。很多时候就是因为不熟悉，不能及时灵活地满足领导的要求，就会出现一些投诉。根据我的经验：综合素质好、熟练的服务人员在对客服务时相对不太熟练的，在对客服务时一个人能顶两个人，在搞卫生清洁时能顶1.5个人。另外老员工的服务技能、对部门及公司的熟练，都不是新员工短时间能达到的。公司管理人员流动性相对比较小，这就使基层员工上升的空间很有限，当一个员工又没有上升空间，工资待遇又和新员工差不多的时候，就会很大程度影响老员工的积极性，这样就会出现老员工辞职或混日子的想法。个人认为在员工上升空间难以扩大的情况下，能否在提高老员工的待遇上面做一定的措施：（1）想重新制定新的薪资系统，恐怕难度比较大，公司是否能考虑在下一步增加员工工资的时候，不要采取一刀切的方法，向老的员工倾斜一下，主要可考虑提高一下员工工龄工资，比如可将员工的工龄工资增加为50元一年。（2）可以由部门联合综合部将营业部门员工的服务人员按工龄、综合素质等分级别，可分成初级、中级、资深三个级别，这样也可提高员工的发展空间和工资待遇。（3）对于老的员工，公司可考虑满一定的工龄，公司可在年底年会时单独设立一定的奖项，比如：“忠诚公司奖”、并按照一定的工龄级别（比如3年、6年、10年、15年、20年以上等）分别给予一定的奖励，这样老员工也会感觉到公司对他们的重视、增加对公司的归属感、同时也更好地营造了公司的企业文化。 4、建议公司可适当放开对外经营、在保证业主及南网系统的接待任务外，可适当安排部分小的团体及散客来接待消费。这样公司可增加一些收入，这就需要接待部在安排预订时，多方面沟通协调好，一些外面小的团体及散客可错开一些大的团体接待，这样即能达到不影响内部的接待，又可以适当增加营业收入的目的。 5、建议公司在营造企业文化方面能下一定的力度，目前公司企业文化方面的缺失使员工对公司没有归属感、没有主人翁精神。这样就导致公司没有凝聚力。主要还是公司特殊的关系网，这样就导致大家都是以有没有关系、有没有靠山来对人和对事情，很多事情的处理都是因人而异。这样就没有一个公平