2014产品战略思考.docVIP

3年产品战略思考 品牌战略 公司发展十余年来，以百奥蚓激酶作为拳头产品起家，发展，壮大，已呈现在覆盖全国二三级医院80%以上的范围，拥有100多人的销售队伍，年市场销售8000余万元的市场规模，其中已经建立起来的“百奥”品牌可谓功不可没。 从品牌战略考虑，百奥蚓激酶虽然占据蚓激酶产品的90%市场份额，具有全国蚓激酶市场的第一品牌，但近几年来也面临着招标采购、价格竞争、医保限制、终端拦截等巨大的挑战和威胁，给公司的快速发展带来了影响。 所以，未来3年的发展要从下面几条入手： 继续“百奥蚓激酶”的学术引领地位： 在百奥蚓激酶的基本降纤和溶栓机制研究的基础上，进一步探讨和开发临床应用新的理论，为跟进国际医疗研究最新进展、增加临床使用新的依据建立良好的基础。 目前开展的研究中，蚓激酶干预颈动脉粥样斑块形成及稳定性的研究，涉及到目前缺血性脑血管病研究的热点问题，为干预缺血性脑血管病的发生和发展提供理论依据。苏州多中心研究进展顺利，已接近半，且研究趋势良好。在干预血小板聚集的研究方面，作为进入心内科领域的契机，有待于进一步寻找专家和医院的关系。 临床应用的研究方面，自主进行的已完成3项，且在国家一类核心期刊《中风与神经疾病杂志》、《临床内科杂志》上正式刊登发表，为临床上“序贯治疗”、“短期联合阿司匹林”和“增强脑血管病患者动脉粥样硬化的纤溶活性”等方面提供了有利的证据，指导蚓激酶在临床上广泛的使用。医生自发的临床学术应用文章已经积累了60多篇，体现在蚓激酶与血管活性药物、中成药等的有效合理并安全的联合应用，及在各类慢性病的血管并发症的治疗上，丰富了蚓激酶的临床使用经验。 继续研究的内容包括，“与阿司匹林长期合用的观察”、“1-2年的二级预防研究”等。 增强“百奥蚓激酶”的市场地位 除了学术地位之外，“百奥蚓激酶”的市场地位及政府相关部门的公关需要加强。作为市场经济的竞争手段，价格和招标采购一直是关系到利润和生存的严峻考验，尤其关系到年销售上亿的市场目标的早日达成。从近两年全国各地的市场中标价格来看，包括北京，逐年降低的医院中标价已经侵蚀了大量的利润空间。08年政府马上要出台新的医改政策，是机会，更是挑战。只有及时了解政策，顺势而动，在“医保目录”、“优质优价”或“原研政策”上抓住良机，才能从根本上提高并巩固“百奥”品牌在蚓激酶市场的领导和统治地位，为蚓激酶销售的快速增长创造良好的市场氛围，奠定坚实发展的基础。 在这种关键时刻，应委派专人（有丰富的攻关经验和政府关系的人员），专项负责，随时掌握政策动向和政府部门关键职位人员的言行，建立扎实而有效的政府事务网络，随时关注出台的国家相关政策，同时要适应新医改的政策导向，确保公司的发展符合国家医疗体制改革和医药行业发展的整体要求，寻找新的切入点，加强“百奥”品牌的市场地位。 在产品招投标工作中应专人专项负责，建立招标信息搜集和政策、动态分析系统，做到快速、准确地了解招标信息和程序；建立完善的招标组织机构和明确划分责任；建立整体的招标分析和评价系统；建立有效的政府公共关系管理系统。 延伸“百奥”品牌的价值 作为品牌延伸，除了把蚓激酶产品做大做强之外，应阶段性的补充系列产品，完善“百奥”品牌的产品线，从而使品牌价值在更广的产品领域里得到扩展和延伸，也会增强百奥生存和发展的实力。 产品研发作为制药行业的立命之本，应得到应有的重视。从人员选拔、重用、奖励等方面加以扶持，做好丰富产品线的基础和有效的贡献。 渠道建设和规范 通过几年来建设起来稳定的销售队伍，销售渠道和规模已经成效并固定下来。但从现在的市场分析，北京地区依靠发展早和特殊的经营模式，占据全国销售的一半以上，从长远发展角度来看并不合理。作为经济发达地区，上海、广州、浙江、江苏及山东、天津等应作为首批重点开发的地区。分析地区特点，采取相应政策（应总结北京地区持续增长的可借鉴的经验），重点扶持。以上几个重点地区，按层次顺序分为几档，设定好达到千万元的任务和时间目标，增加奖惩，同时要重点投入和支持。 作为自有队伍的补充，地区代理也对当地市场开发做出了应有的贡献。但从近两年的发展来看，代理的销售不增反降，而且还给管理上带来了许多麻烦。作为历史遗留下来的销售形式，应尽时机采取解决措施，或保留并给予支持，使其跟上公司发展的销售增长；或纳入整体的营销队伍，扩大公司实力；或并撤，改换经销商或自建队伍，使全国的市场（尤其是重点经济发达地区市场）保持一致性，才符合公司长远发展的需要。 队伍建设要有先进性 队伍相对稳定有其优势，但长期稳定并没有奖惩会造成队伍老化、思想退化、缺乏创新，进一步会减弱执行力，使团队的精神面貌下降。 从长远发展来看，建议采取“狼性”的营销管理文化，鼓励个性化发展，鼓励营销创新，定期进行业务考评和适度人员更新。制定严格的管理措施，通过强化各营