《绩效沟通》胡斌7000.pptVIP

软性突破 “……作为中基层干部应如何有效利用职权、如何通过一些可调控手段，提升员工的整体工作积极性和凝聚力，使员工能够不被硬性的绩效考核制度所影响，使员工能够以平和的心态来面对这些不可更改的硬性条款，最终带领员工实现成功的“软性突破”。……” ——摘录自中行某分行支行行长访谈记录 课程纲要 大石球引发的思考 XX员工的一封信 ??? 坦率地讲，最近确实有点low spirit。从去年到北京到从xx出来之后，一直就不是很顺利。后来到了xx，本来是想也可以，在一个还算知名的国内IT企业里做2年，储备和积淀一下，增值和提升是顺其自然的事情。xx本身有些地方还是挺可爱的。但是没有想到自己换到的这个部门，又不太理想。??? 在工作了这些时间之后，我的感受是：直接上级和工作内容是影响个人愉快工作的很主要因素，而这二者，又是相联的。??? 我目前的直接上级，比较强势、不太尊重团队成员，而且个人在管理上厚度不够，缺乏应有的包容和接纳。举例来讲，在和她去和总经理对事的时候，很明显的你可以感觉到她并不尊重你，你在她眼里不过是她分配工作的一个。其实这是很失败的一种管理。??? 同样的，在工作内容上，其实我所有团队同事都讲，目前所做的工作，真是不应该招我们这一类工作上已有value而且有想法有一定激情的人。目前所做的工作，杂乱、琐碎、重复、主动权又很小；而且在我们需要支持的时候，又没有鼓励、体谅和正确的分配。最近疯狂地加班，可是却越来越觉得自己什么都不是。这种感觉真的很不好。??? 其实我真的是很想稳定的工作，愉快平等聪明的增值。xx内部集团的员工发展与培训方面，问过了，在春节之前，没有什么空缺。而且在内部换工作，也是需要原来上级的良好的评价和同意。而在目前的我的状态和她的管理意识下，我不认为她会。最关键的，我在这些工作的日子里，很累，又什么都学不到，又是疯狂的高压下的拼命的琐碎的被动的持续工作，不知道究竟会怎样。??? 考虑着，还是决定选择自己合适的。??? 其实很简单的，我希望可以在一个愉快、氛围良好、有一定发挥、工作可以让我感到我的价值的环境里发展。来到北京后比较累，我希望两年时间的一个积淀。??? 简历发给你，帮留意或推荐一下有否合适的职位。1 好的上级? 2 一定的薪水范围（最低6以上）3 工作可以让我有一定发挥并且可以进步的。??? 还有你那边的主管职位，不知道你们是什么样的考虑，似乎你们找了很久，说明不是很急需。大家都算是熟人，我的情况和能力你也都了解，一般的主管的工作我目前是完全能胜任的，而且我有我的优势。不知道可否沟通。???? 1 薪水至少是5，无试用期。???? 2 工作内容除了ER,希望还可以同时做招聘或激励，因为ER是一个长效的工作，短期之内出不来成果，同时，我个人也希望包括目前也在做别的方面。???? 3 工作愉快，可以有进步和增值。 绩效提升的双路径 绩效管理体系是一个连续的闭环系统 绩效沟通 绩效辅导与沟通是绩效管理的关键环节，是上一级管理者与下属员工围绕绩效目标落实进展情况，进行的一种着眼于未来的双向交流，是促进绩效目标实现的重要手段，是绩效考核与评价的重要依据。 成功的绩效管理特点：Hay的研究发现 课程纲要 什么是战略解码 是将公司的战略重点进行清晰地描述，并转化为具体行动的过程 流程： 绩效指标的来源 XX银行部门考核体系框架 绩效指标体系 绩效目标沟通的3关注 设计销售公式的5步法 第一步：确定销售人员奖金总额 第二步：确定该方案的薪酬搭配 销售职位类型 独立创收者 拥有特殊的客户关系，出售没有个体差异的产品。 直接的销售职位 是对终端客户进行销售，该职位销售代表是最主要的与客户进行接触的人。 间接的销售职位 是与渠道合作者以及其它厂家或服务创造者销售产品的第三方合作代表。 覆盖性的销售职位 与客户销售团队合作，为客户销售团队提供支持，还为销售代表提供额外服务。 商务拓展 促进市场通路的拓展。 售前和售后支持 提供技术支持的人员。 薪酬结构及支付时间示例 第三步：建立该方案的调节杠杆 杠杆调节 是销售职位在收入上涨潜力的数字表达，表达为目标激励奖金的一个倍数 例如绩效排名前10%，调节杠杆为3X 薪酬搭配与杠杆调节 4种奖金可变比率示意图 第四步：选择指标并赋予权重 对销售薪酬方案的绩效指标进行选择标志着薪酬战略已经转变为战术。 选择绩效指标 交易量指标 是以销售薪酬为目的的最流行和最适当的绩效评价指标。包括销售收入（购买、持续购买、重新购买、预期购买）、利润（毛利、净利）、项目（设备、合同）。 销售效力指标 是通过把销售努力集中以下领域而促进销售成果的提高，这些领域包括：产品（新产品发布、跨区销售、成套设备、解决方案）、客户（新客户、保留客户、忠诚客户、