第六章 第节职务设计.ppt

第六章 组织职能 第三节 职务(工作)设计 Job design 本节主要内容 一、职务设计的概念 二、职务专业化 三、职务轮换 四、职务扩大化 五、职务丰富化 六、工作团队 七、职务特征模型 八、工作时间选择 一、职务设计的概念 职务设计（Job design）:指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。 职务的多样性：如常规性或非常规性；要求大量变化多样的技能或范围狭窄的技能；限定员工遵循严格的程序或给予充分的自由；适合个人单独完成或适合工作团队完成。 基本观点：职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合创造了多种职务设计选择。 二、职务专业化（specialization） 20世纪上半叶，职务设计与劳动分工或职务专业化是同一意义的。 根据斯密和泰勒，管理者设法将职务设计得尽可能简单，即将职务划分为细小的、专业化的任务。 职务过于专业化可能导致员工非经济性，降低工作质量和效率。 职务专业化原则继续指导着许多职务的设计。 如生产工人在装配线上从事简单重复的工作；办公室职员在计算机终端前执行标准化的任务；甚至护士、会计及其他职业人员也在从事狭窄的专业化活动。 三、职务轮换 1、职务轮换的概念与使用场合 职务轮换（Job rotation）：指使工人的活动（在水平方向上）得以多样化，从而避免厌倦。这避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力。 职务轮换的具体使用：1、作为培训新人的手段2、满足具体情况的要求3、开发管理才能的手段 三、职务轮换 2、图解：职务轮换 三、职务轮换 3、职务轮换的利弊 利：拓宽员工的工作领域，给予更多的工作体验。减少厌倦和单调感；更多了解组织中其他活动，从担任更大责任的高层职务做好准备。 三、职务轮换 弊：增加培训成本； 导致生产效率下降； 大量员工被安置在他们经验有限的职位上，需要组织能有效处理相关问题； 有些员工喜欢在其选定的专业中寻找更大更具体的责任，职务轮换会使其积极性受损；非自愿的职务轮换可能导致旷工和事故的增加. 四、职务扩大化 职务扩大化(Job enlargement): 使职员的职务范围(Job scope)增大，即增加一项职务所完成的不同任务数目，从而减少了职务循环重复的频率。 四、职务扩大化 图解：职务扩大化 五、职务丰富化 职务丰富化(Job enrichment)： 指增加职务深度(Job depth)，即允许员工对他们的工作施加更多的控制，他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务—尤其是计划和评价他们自身的工作，而且还接受反馈以评价和改进自己的工作绩效。 五、职务丰富化 实质：允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。 好处：减少旷工，降低离职流动成本；提高产品或服务质量；增强资源的有效利用；但却可能提高或降低生产率。 五、职务丰富化 图解：职务丰富化 六、工作团队 1、工作团队的概念与类型 工作团队(Work team)：指职务是围绕小组而不是围绕个人来进行设计。代表了一种日益盛行的职务设计方案。 工作团队大体上有两种类型：A、综合性工作团队(Integrated work teams)B、自我管理工作团队(Self-managed work teams) 团队和群体的区别  群体的概念： 两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。 团队和群体的差异 根本性的区别: (1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 团队和群体的差异 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。 群体向团队的过渡 六、工作团队 2、综合性工作团队(Integrated work teams) 内涵：一系列任务被分派给一个小组，小组然后决定给每个成员分派什么具体任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。 适用于：楼房建造或维修类活动。 例如：一幢办公大楼的清洁；公路修筑队 图解：综合性工作团