2014第十章公司的供.pptVIP

第十章 SP公司的供应链改革项目 纵向集成的供应链模型给客户提供从棉花到布匹生产甚至是到服装的完整服务 SP公司背景 SP公司是一家经营休闲类服装及专业用品的著名品牌公司。产品范围包括：功能性休闲服装、休闲鞋和功能性配件等（帽、包、袜等用品）。公司成立已有20余年，去年在境外成功上市。 SP公司的产品在国内同行中品牌声誉和品牌价值都名列首位 SP公司的销售计划模式 SP公司分为两级销售网络，一级为全资子公司，二级是加盟店。前者是公司自己出资经营的零售网络，后者是经过认证，加盟经营的经销商。经过几年的销售渠道建设，目前在全国已有三千五百余家零售专卖店。 期货订货方式 SP公司的生产模式 SP公司的生产基地布局和期货执行方式 SP公司的生产基地就建立在福建、广东和长江三角洲这三个地区。目前三地约有100家OEM工厂，每年为SP公司加工十几亿元的产品。 华北、华东和华南三个地区交通便利的地方各设立一个分拨中心。 公司处理在订货会上得到的期货合同时，按照经销商所在地区进行了分类，把形成不同交货地点的生产订单下达给工厂，OEM工厂加工完成后，按订单中指定的交货地点交货到三个分拨中心。 入仓与发货之间的时间关系 分散入仓与发货的方式可以有效的提高库存周转率，缩短产品的平均在库时间。 将生产订单分拆到三个交货日期和三个交货地点，使得各OEM工厂的生产订单比较零碎，虽然有利于控制存货，却不利于安排生产。 SP公司与OEM工厂的合作关系 SP公司拥有一个国内规模最大的研发中心，为每一次订货会设计大量图稿。由OEM工厂的技术部门和SP公司的技术员共同完成从图稿到样品的研发过程。销售样品被送到订货会上备选，所得到的订单都分给原来打样的工厂，这种合作模式被称为ODM方式。 因此双方建立的是长期的合作伙伴关系而不是一般的买卖关系。 Sp公司和其他公司的关系 SP公司存在的问题之一 2002年SP公司的库存周转率没有达到高层期望的指标 。如SP公司2002年度库存周转率指标不够理想。库存帐龄过长的产品处理不及时，由于积压库存，造成仓位有效库存利用率下降 。 流通渠道中的库存，影响流动资金 SP公司存在的问题之二 期货订货以金额而不是按品种的执行方式带来的问题 1.由于SP公司没有强制经销商必须拿走全部期货合同中订购的货物，对合同的考核方式也是按金额执行而未具体到SKU，这使得期货合同的执行率没有达到100% 另一方面，对畅销品现货供应不足容易缺货 SP公司存在的问题之三 SP公司存在的问题之四 产品SKU数量过多 1即使是畅销款，销售量和销售金额也很分散，极易缺货。 2．生产组织难度增加，技术准备时间长，订单前置期加长。 3．频繁换线造成生产成本上升，产能下降，OEM工厂的利润降低，满意度下降。 4．原材料品种太多，单款订单太零散，造成材料采购成本上升。 5．由于在市场上销售的SKU过多，分散了订单，也容易造成缺货损失。 结论：销售SKU 过多，销售金额十分分散，很容易造成缺货损失。 SP公司存在的问题之五 淡旺季过于明显，订单波动大 给生产和采购带来资源安排的限制 SP公司存在的问题之六 订单前置期需要缩短，对市场变化的反应不够迅捷 SP公司新产品生产周期约为70天，从工厂出货到产品配送到零售店约为10天，再加上前期数据准备时间约10天，经销售在下达期货合同的90天后才可以拿到货物。 时尚类产品的平均生命周期约为90天 SP公司存在的问题之七 物流网络布局不够合理 三个总DC分布在华北、华东、华南，基本上能较合理地覆盖各市场区域。其中华南DC占主导地位，存货量及发运量都占到总体的60%多，华东DC的发运目的地也是全国各地，从东北到西南，最长时间需要7天才能到达目的城市。 地区仓库则负责子公司的存货管理和门店配送及退货工作。物流没有形成统一的管理，浪费了部分资源。 SP公司存在的问题之八 信息系统支持不足 没有合适的物流管理信息系统的支持，使得一个DC的存货只能服务于设定的那部份经销商，而其它地区的经销商需要时，即使在此DC是库存积压物品，也无法发运给其它经销商，由于不能共享库存而造成了资源的浪费。 公司与OEM工厂，OEM工厂与材料供应商之间也没有共同的信息平台，这使得生产订单下达后，等待和重复工作的时间很长，信息在传递过程中失真或失误的情况时有发生，一方面造成订单时间的延长，另一方面造成了成本的浪费。 SP公司存在的问题之九 真正的运营成本难以体现 当时SP公司还没有找到有效的方法和指标体系来测量供应链的水平和业绩，当时执行的考核方法也无法真实的反映运营成本的变化。那时公司的各层领导者还较关注产品的采购价格，希望通过各种手段将产品价格的议定过程透明化和标准化，而没有去关注价格背后的总持有成本。 SP公司存