中小企业供中应链管理.doc

中小企业供应链管理 作者：李志萍　邵红岭　张子选 合作经济与科技 年15期 字数：3639 字体： 【大 中 小】提要与大型企业相比较，中小企业一般规模小，资金力量不够雄厚。但中小企业也有其灵活性的优势。中小企业可以采用供应链管理的思想来适应当前及今后外部环境的变化。一、供应链管理概述20世纪九十年代以后，市场竞争环境出现显著变化，比如产品生命周期不断缩短；消费者需求出现多样化、个性化；信息技术的发展对信息资源利用要求提高，可持续发展使企业承受的社会压力加大等。企业的竞争表现为如何快速响应市场要求，满足不断变化的多样性需求。传统的“纵向一体化”管理模式已经与外部环境不相适应，表现出增加企业投资负担、承担丧失市场机会的风险、迫使企业从事并不擅长的业务等弊端。一个企业要取得竞争优势仅仅依靠一个企业所拥有的资源是不够的，企业必须借助于其他企业的资源，由此，产生了供应链管理的概念。 　　供应链管理强调核心竞争力。所谓核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。供应链管理要求链上各企业都从事自己的核心业务，非核心业务实行外包，即资源外用，通过外包来达到内、外部资源的合理开发利用与整合。 　　中小企业受其资金、规模或技术等方面的限制，很难在供应链中成为核心企业，那么它们如何利用供应链管理带来的利益呢？二、中小企业实行供应链管理原因分析（一）内部因素分析。中小企业与大型企业相比，规模小、资金少、技术力量不够雄厚。那么不论从事生产或是销售，其经营战略一般是集中化战略，即集中全部资源于某一市场或用户，在这个小的市场上争取最大的利益。以生产汽车零配件的中小企业为例，它们生产的产品品种比较单一，对于汽车生产企业的依赖性强。另一方面，中小企业的资源一般都比较集中，没有大企业那样的历史遗留的“大而全”问题，所以在实行供应链管理时，核心业务比较明确，更容易实现供应链管理。 　　（二）外部环境分析。在21世纪的市场环境下发生了重大变化，消费者需求出现个性化、多样化的特点，所以传统的大批量生产方式和多品种小批量生产方式都不能完全适应消费者需求的变化。企业要实现对客户需求的完全满足，必须提高它们敏捷性，达到对外部环境变化做出快速响应。 　　单个企业仅仅依靠自身力量很难生存下去，更好的出路在于加入供应链中，通过供应链的资源整合，各个节点企业只从事自己最擅长、其他企业无法替代的核心业务，而其他工作交给供应链上其他节点企业去做。这样，供应链上的所有企业都在从事自己的核心业务，这样的分工，必然能够提高整个供应链效率。对于中小企业来说，实现供应链管理尤其重要。中小企业通过与核心企业建立长期战略合作伙伴关系，能够实现在弥补自身不足的同时，获得供应链管理所带来的优势互补的协同效应。同时，这种相对稳定的环境可以使企业将更多的精力致力于长期发展战略的谋划。另外，对于提供服务或产品的中小企业来说，借助于信息技术和网络技术，可以与供应链上的需求企业实现信息的共享，获得及时、准确的需求信息，有利于安排生产，可以降低企业生产的盲目性，减少出现缺货或库存积压的情况。三、中小企业供应链管理具体开展（一）转变思想。供应链管理思想模式下，要求所有企业都要放弃“妄自尊大”的思想，增强合作意识。在供应链管理过程中，缺乏合作意识被普遍认为是供应链管理中最大的障碍。同时，供应链管理要求链上的所有企业在经营和决策过程中要有全局观念，不能再从“自身”的角度考虑问题。正如著名的啤酒游戏所显示的，当供应链上成员：制造商、批发商、零售商从各自的立场上依据所掌握的信息做出理性的决策时，从他们各自的角度来看，这些决策对于他们各自来说都是最优的，但是这样的决策却导致了“牛鞭效应”。 　　（二）明确核心业务，寻找合作伙伴。对于核心业务，可以理解为本企业最擅长、具有竞争优势、竞争对手无法代替或者代替成本较高的业务。中小企业应集中有限的资源到自己的核心业务上，非核心业务交给那些在该业务上具有竞争优势的企业去做。在明确自身核心业务的基础上寻找合作伙伴，并且与该伙伴建立长期的合作关系，这样稳定的关系有利于双方将更多的精力致力于业务的开展而不是频繁的合作伙伴选择和考察上。 　　（三）应用信息技术进行供应链管理。在21世纪，计算机和网络技术的发展及其应用使市场竞争更加激烈，出现竞争全球化的趋势。但另一方面，信息技术的发展也为供应链管理的实现提供了技术支撑。牛鞭效应的产生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分销商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在做出决策时只能依据自己的信息从各自角度做出对自己最有利的决策。图1是简化的某供应链图，假设A、B、C都是供应链上的中小企业。核心企业为制造企业，A、B向核心企业提供零部件，C为销售企业。在集成化的供应链中，对于A、