2016员工工作绩效考核方案.pptVIP

考核谁的绩效? 员工个人绩效 组织绩效 注意： 本章学习内容是个人绩效，即员工绩效。 第一节 工作绩效考核概述 员工绩效考核的含义 决定员工绩效的因素 员工绩效与组织绩效的关系 对员工绩效考核定义的深入思考 绩效考核的特点 绩效考核的目的（重点） 绩效考核的作用（重点） 绩效考核的原则（重点） 绩效考核的过程及基本内容（重点） 一、员工绩效考核的含义1、什么是绩效？“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”。 思考 考核工作业绩，还是工作表现？ 什么因素决定员工表现与业绩？ 思考你是否认为员工绩效决定组织绩效？ 四、员工绩效考核的特点2、自我性与影响性员工工作行为是由员工自己控制的，但其它因素也会不同程度地影响着个人的绩效。 四、员工绩效考核的特点3、整体性与差异性考核标准的设计既要适于同类员工的统一考核标准，又要考虑员工个体的差异。 四、员工绩效考核的特点4、日常性与及时性考核要坚持经常化，防止事过境迁、考核滞后、失去时效。 五、员工绩效考核的目的2、人事管理企业在多项人事管理决策中会用到考核信息：薪酬管理、晋升决策、保留—解雇决策等。 五、员工绩效考核的目的3、员工潜能开发 通过考绩发现不足，帮助改进绩效。 第二节 绩效考核方法 主观评价法 客观评价法 基于员工特征的方法 基于员工行为的方法 基于员工工作结果的方法 一、主观评价法 主观评价法：即员工之间进行相互比较 简单排序法 交错排序法 成对比较法 强制分布法 1、简单排序法将员工按照工作的总体情况从最好到最差进行排序。适合于员工数量少的评价需求。 2、交错排序法首先挑出最好的员工，然后选出最差的员工，确定第一名和最后一名，然后在余下的员工中再选最好和最差，分列第二和倒数第二，以此类推。 3、成对比较法 4、强制分布法也是将员工进行相互比较的排序法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。认为员工的业绩水平遵从正态分布，可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的5种情况。 案例：韦尔奇的告别演说 我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才——他们总是发展自我，希望做得更好。 而之所以能做到这一点是因为我们有严格的评估系统和在公司对人的坦诚。 案例：韦尔奇的告别演说 在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类别：最上端（Top)的20%，中端（Middle)的70%和下端(Bottom)的10%。 GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%保持提高和向上的热情。 但是，我们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变方向，我们每年都是这样做的。这就是企业繁荣的原因。 二、客观评价法 客观评价法：与工作标准进行比较 关键事件法 等级鉴定法 行为锚定法 目标管理法 关键指标法 平衡记分卡法 1、等级鉴定法历史悠久、应用最广泛。 首先确定考绩标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。 成本较低，容易使用。 假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分值分别为1、2、3、4、5；在对于各个评价的标准设定了权重之后，员工之间进行横向比较。 2、关键事件法 把员工在完成任务时所表现得特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。 评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评价的基础上提出改进绩效的意见。 有助于为培训工作提供基础，也有助于评价鉴定面谈。 但无法在员工、团队和部门之间进行比较。 5、目标管理法目标管理(Management?by?objectives)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。 5、目标管理法而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。 实例：马狮公司的目标管理 见材料 第三节 绩效考核体系的建立 绩效考核的内容体系 绩效考核的指标体系 绩效考核的流程 绩效考核的期限 绩效考核的结果 绩效考核面谈 一、绩效考核内容体系 二、绩效考核指标体系 指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化，可操作。 有效绩效考核指标体系的特征 指标要遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则 考核指标是具体的且可以衡量和测度的 考核指标是