2016员工绩效管理课件.pptxVIP

员工绩效管理2012年6月大多数公司面临的困惑1.各二级单位（部门）抱怨人员不够，但是公司劳动效率指标在行业处于较低水平，说明我们总人数不是太少，而是太多；而是我们高绩效员工太少。 如何通过绩效管理有效提高员工能力，提高劳动效率？各单位都对此做了什么工作？2. 部门目标未达成，有几个部门关注了目标是否落地，是否监控和帮助员工的绩效目标达成从而保证部门目标的达成？几个问题：关于“绩效管理执行”1.各单位负责人在管理中关注、抽查过员工绩效承诺表的有多少？2.通过开会或其他方式关注过将部门目标分解落实到员工岗位的有多少？3. 关注过绩差员工能力提升的有多少？4. 某指标未达成时，去跟踪落实责任人，及分析原因的有多少？ 5.有多少领导能保证你的部门经理和室主任对员工进行绩效辅导与监控，关注过员工绩效目标完成，提供过帮助？绩效管理的战略意义第一部分公司现行员工绩效管理体系第二部分绩效管理中常见问题及解决措施目 录第三部分如何实施员工绩效管理第四部分企业为什么要实施绩效管理？绩效管理的目的为何？？绩效管理和绩效考核的区别？战略目标分解层层保证公司目标部门目标个人目标第一部分 绩效管理的战略意义 一、公司战略的达成需要通过绩效管理工具落地与支撑绩效管理是实现战略目标的工具组织目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础 通过目标体系的分解，将指标层层落地，明确部门及岗位工作目标，有效明确岗位工作。 第一部分 绩效管理的战略意义 二、执行有效，合力的形成需要运用绩效管理工具 运用过绩效管理工具，确保员工工作目标围绕战略目标开展，不同业务板块工作的目标的一致性。绩效管理第一部分 绩效管理的战略意义 三、驱动核心业务能力提升p核心业务能力提升D员工能力提升A部门目标达成C员工绩效目标达成组织目标有效分解明确岗位绩效目标准确岗位能力要求闭环绩效管理组织能力分析第一部分 绩效管理的战略意义 四、绩效管理体系是人力资源管理体系的重要组成部分对事的管理（双认证体系）价值驱动分析价值树分析公司战略与组织Objective(目标为要)绩效管理关键绩效指标KPI愿景、使命公司战略激励政策价值观组织结构职位体系Career(事业为基)职位地图CPO人力资源管理体系岗位序列职位层级职位描述职位评价荣誉体系职位匹配业绩驱动因素分析影响公司取得成功的关键因素员工培养开发核心胜任能力模型Power(能力为尺)人员胜任能力模型做领导做事做人对人的管理（双认证体系）第一部分 绩效管理的战略意义 五、员工绩效管理是有效激励员工、帮助员工成长的工具促进构建塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，公开、公平价值衡量标准赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任推动个人在组织中的成长及高价值的实现组织意义战略意义发展意义个人贡献价值衡量标准明确岗位价值，个人使命帮助个人进步对基层员工的意义对管理人员的意义了解下属对公司管理人员管理方式的反馈；帮助提供有效改进建议，促进团队成员的成长；借此向团队成员明确工作期望；对团队成员更有效的管理；有效对员工工作结果的评价；有效贯彻企业的价值观，并对绩优员工进行有效激励；帮助员工发现存在不足，并促进有效改进执行，帮助员工能力提升；绩效管理的战略意义第一部分公司现行员工绩效管理体系第二部分绩效管理中常见问题及解决措施目 录第三部分如何实施员工绩效管理第四部分平衡计分卡20世纪90年代-至今关注经营功能的纵向不断提升关键绩效指标20世纪80年代标杆管理20世纪70-80年代初目标管理20世纪50-70年代表现性评价20世纪50年代及之前评价内容的横行不断拓展第二部分 现行员工绩效管理体系 一、战略性绩效管理工具的发展进程第二部分 现行员工绩效管理体系 二、几种常见的绩效管理方法比较名称目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代50-70年代80年代90年代以后对象个人组织、个人组织、个人特征体现”我想做“自我管理与自我控制战略导向、指标承接与分解指标层层分解、支撑战略导向、目标承接与分解；目标有因果关系、强调平衡关注管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素目标、指标、目标值战略、关键成功领域、要素、指标使命、核心价值观、愿景、战略、客户价值主张、目标值、行动计划设计根据组织目标由上下级协商确定根据战略由上而下层层分解根据使命、愿景、战略、客户价值主张、由目标分层分别制定关系指标之间基本上独立指标之间基本独立指标之间有因果关联性类型侧重于定量指标无前置指标和滞后指标之分，客观指标有前置指标与滞后指标之分，客观指标、主观判断指标第二部分 现行员工绩效管理体系 三、公司绩效管理发展历程第一阶段 2003-2005年绩效管理导入阶段第二阶段 2006-2009绩效管理推广阶段第三阶段