什么件是ka.docxVIP

K/A百科名片K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。K/A是现代渠道的主体。 　一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类： 　1．全球性重点客户。如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。 　2．全国性重点客户。如：上海华联、上海联华、农工商、物美。 　3．地方性重点客户。如：杭州家友、上海可的、好德等。 　目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。但K/A的门槛高，厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足。 　毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。 　但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市尝陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？ 　而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。 　但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。 　强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。 　但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。这将是他们做强做大的不二选择。 　谁来做？ 　许多企业目前已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个头痛的问题——谁来做现代渠道？是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？ 　在中国，由于区域经济发展不平衡。有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：中心城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市和乡镇、农村市常在这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的K/A占据不同的竞争地位。一般人都认为国际性K/A应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。而国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度分布，在一个城市的深度分布——商店的数目和类型上，渗透率和影响率还是远远不够的。 　比如在上海，三种现代通路（全球性重点客户GKA、全国性重点客户NKA、地方性重点客户LKA）全面开花；三种主体业态（大卖尝超市、便利店）并驾齐驱，构成了多层次、全方位的零售市场竞争格局；在杭州，国际性K/A的影响力相对较弱，易初莲花、麦德龙均一店独撑，家乐福开业日期一推再推，倒是全国性K/A如好又多、物美等表现活跃，同时地方性如金龙、联华万家福、家友等随地可见；而到了苏北的某个县城，也许就是当地的百货大楼、批发市场与外来的苏果超市直面竞争。 　如此复杂的布局，再与原来的传统渠道纠缠在一起，真让人剪不断，理还乱。 　最简单的办法是：厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对K/A的直供。但这只能是少数财大气粗的企业能玩得起的游戏。 　对大部分中小型企业来说，在特定区域，厂家的资源有限，即使有力量做K/A，物流也难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但终端操作（陈列、理货、促销）人员和经验欠缺，需厂家协助。 　于是，厂家和经销商就在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价。在争执的背后，是双方根本取向的不同：厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。如果厂家坚持对K/A直营，则打击经销商的积极性。 　把握“度”和“量” 　其实，自己和他人的资源都要为我所用，关键是要准确而恰到好处地把握从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”。因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。 　中国的企业身处复杂的市场，必须以灵活应对多变，对零售商销售模式是要反映企业发展战略、市场策略的要求，同时要契合企业发展阶段的特定需求。 　契合企业发展战略 　企业做全国品牌还是地域品牌？这取决于资源与能力的配置，也取决于销售渠道的覆盖能力。直营与经销的恰当