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如何将岗位评价应用于薪酬设计中？ 2005-08-25 09:36:44来源: 中国劳动保障报 作者: 无 跟贴5条 　　案例某集团公司现行工资制度在执行中问题很多,广大员工对此意见颇多。公司领导班子决心彻底进行改革,建立现代企业薪酬制度。但考虑到以前调资中出现的种种矛盾,为了减少内部制度摩擦,更专业地设计薪酬制度,他们便请劳动保障部劳动工资研究所为公司进行薪酬制度的系统设计。专家发现,该公司现行的工资制度是建立在20世纪90年代初期进行的岗位评价基础之上的,而且那次测评仅是针对生产岗位进行的,而管理岗位和专业技术岗位没有进行过岗位评价。十几年过去了,岗位与岗位所起的作用发生了很大的变化,已经无法据此建立内部公平的薪酬制度了。经过调研分析,决定先在全公司系统内进行岗位评价。进行岗位评价后,公司依照岗位评价的结果确定了管理岗位、专业技术岗位和生产操作服务岗位的价值度和贡献度,并根据各个岗位在生产经营活动中的地位和作用进行了岗位等级的设计,最后完成了薪酬制度的设计。新的薪酬制度由于建立在科学的岗位评价基础之上,所以解决了该公司原工资制度的许多问题,工资关系理顺了,得到了广大员工的认可和拥护。分析进行岗位评价是所有进行薪酬制度改革的企业必不可少的一个关键环节和内容。岗位评价开展得成功与否,直接决定了薪酬制度设计的成与败。首先,分析该公司的岗位情况。该公司适合对管理岗位、专业技术岗位和生产操作岗位分别进行岗位评价。也就是说,对这些岗位要用不同的岗位评价方法和评价标准表。专家对管理岗位进行测评参考了“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行测评参考了“美世国际岗位评估法”;对生产操作岗位进行测评参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。海氏三要素岗位评估法(HAY)是国际上使用最广泛的岗位评估方法之一,主要适用于对管理岗位进行测评。它通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评估。知识技能包括技术知识、管理范围和人际关系;解决问题包括思考的环境和思考的挑战;应负责任包括行动的自由度、影响的范围和影响的性质。美世国际岗位评估法(IPE)原是欧洲的学者为配合欧洲一体化进程而设计的岗位评价的统一标准,以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用。之后,这一岗位评估系统被全球著名的美氏管理咨询公司修改完善,应用于人力资源管理咨询并广为流传。IPE共有四个因素:影响、沟通、创新和知识。在这四个因素下,又可细分为对企业的影响、监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征等七个要素。日内瓦范本岗位评估法包含劳动四要素。劳动四要素是国际劳工组织1950年制定的“日内瓦范本”中提出的,具体是指:劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件。劳动四要素适用于对生产操作岗位进行岗位评价。解决方案在选择了岗位评价方法后,专家首先设计了管理岗位、专业技术岗位和生产操作岗位三个测评标准表,然后确定了岗位测评的三个基本原则:一是要有较高起点的原则。即在岗位评价之前,一定要明确战略、流程、岗位、职责。二是要有合理方式的原则。即根据该公司岗位比较多的情况,选择了标杆岗位进行测评,同时选择了人机对话的测评方式。三是员工广泛参与的原则。对岗位的测评由本单位员工代表来完成,这样有助于员工对岗位测评结果的认同。然后结合薪酬制度的设计进行了岗位测评、岗位等级的划分和薪酬标准的确定。一、如何进行岗位测评岗位测评大致有以下四个基本步骤:第一步:准备阶段。先要理清岗位,确定参加岗位测评的岗位名称和数量。然后成立岗位测评小组,确定岗位测评代表,具体负责对各个岗位的测评打分工作。参加测评的人员应具备以下条件:熟悉本单位此次确定的岗位情况;理解力比较强,能全面统筹考虑问题;顾全大局,大公无私,不谋私利,秉公打分;有比较充裕的时间进行岗位测评工作。同时,专家组编制岗位测评指导手册。第二步:培训阶段。由专家组对岗位测评小组的代表进行岗位测评的目的、基本知识、方法等方面的培训指导。第三步:测评阶段。先进行试测评。由岗位测评小组对一个部门的标杆岗位进行试测。专家组确认测评结果基本符合要求后,进行正式测评。第四步:统计阶段。岗位测评完成后要进行数据的处理工作,并且对数据进行有针对性的分析,为岗位测评结果与薪酬制度对接提供科学依据。二、岗位测评结果的调整岗位测评结果统计出来并进行了有关分析后,发现测评的结果直接划分为岗位等级还存在一定的差距,有些岗位的分值测高了,而有些岗位的分值却测得相对偏低。这就难以体现出这些岗位的价值度和贡献度。于是专家和该公司的有关部门和员工代表共同协调,结合同行业其他企业的合理做法,按照公司的实际情况,对这些岗位的测评结果进行了微调。此外,还有一些岗位的测评结果不是很理想,但又没有充分的调整理由。于是,专家对这类岗位进行了实地考察,到现场了解这些岗位