传统的领导方法和情境领导方法.docVIP

传统的领导方法和情境领导方法 前面已经指出，目前，越来越强调对管理人员充当“提供帮助者”的需要，但也必须指出，管理工作的性质具有很大程度的多样性。诸如对专家专业技能的要求、管理人员运用正式权威的范围、运用正式权威的老练程度以及变化速度等等因素，会因地点和时间的不同而不同。这种多样性如此之大，以至于在选拔和培训管理人员的过程中，那些常常被冠之以“特色”理论的传统领导方法，往往被证明是无用的。如果我们询问某个个人或团体，做一个有效的领导者或有效的管理人员必须具备什么样的品质，就可证明上述观点。毫无疑问，我们将得到一个长长的清单，必备的品质包括诚实、智慧、毅力、正直、坚强、冷酷、机灵善变、想象力丰富、优异的技能、有魄力等等。看起来，这个清单可以无限延长，品质要求是如此之多，没有一个凡人能够达到所有的要求。这就存在着其他问题：某些品质可能是重复的、有争议的，并且在某些情况下很显然是互相矛盾的。由此，留给我们的问题是：做一个有效的领导者或管理人员究竟应具备什么品质，而答案自然是：其所需要的品质应因环境的不同而不同。在某一环境中所必需的基本品质， 放在另一个环境下也许只能带来灾难。人们必须首先观察自己所在的管理环境，然后才能考察处于这一环境中的人，或者说是被放在此环境下加以考虑的人。最重要的是，他们要拥有与那一环境相关的关键品质。 关键品质也会因时间的不同而有所不同。管理人员所具有的对目前环境来说是恰当的品质，并不能保证其永远有环 境会改变，管理人员当然也可以改变。在政治场上，人们可以更清楚地看到这一点。战争可以造就伟大的领导者，他们可能出身卑微，但“时世造英雄”。他们可能取代那些具有完全适合和平时期所需品质的领导者。相反，在战争结束后，又会出现具有和平时期所需的品质的新的领导者。伟大的革命领导家，在需要团结的时期，同样会被证明只能带来灾难。虽然在革命结束后的一段时间内，他们可能凭借其威望实施完全错误的政策。一个例子是，许多成功的商人，在政治上寻求发展时往往会遭到失败。虽然也有一些特例存在，但绝大部分商人都无法处理好那些性质极为不同的权力关系。尤其是现实中，权力一般都来自于基层民众，这种权力并不会仅仅因为你位于命令链 的顶端就可以获得。 从环境的角度出发来看待管理和领导，意味着必须对管理人员进行基本培训和评价。这一问题在第1章和第1 0章进行了深入的讨论。尽管管理技能可能存在着一个共同的核心，但管理人员还是必须认真考虑他们所遇环境的多样性。一旦管理人员发现他们处在一种特殊的环境中，那么，他们就有必要进行额外的附加培训。只要我们理解了环境与管理之间具有可转换性的有关问题，那么，界定所需的管理技能(或能力)也许对培训能有所帮助。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.5人力资源部