优化件质量管理全案.docxVIP

优化质量管理全案先来看一个案例：作为拥有多项专利和专有技术，且是行业龙头的某公司，在品质控制和技术管理方面却异常薄弱，没有明确的岗位职责、清晰的作业流程和标准，更谈不上市场调研、新产品立项、开发以及新产品试制，大家都是凭着多年的工作经验进行管理和生产作业。品质部和技术部在企业没有权威，甚至出现车间主任私自调整工艺路线和修改零部件进行生产装配，自主决定可否出货的现象。为提高技术部和品质部的权威，提高产品品质，降低制造成本，管理咨询老师从进入公司以来，重点在以下几个方面进行了改善：第一方面：人人有职责，事事有流程 经过前期调研、分析，结合品质部、技术部目前的现状，根据企业中长期的发展需要，重新研讨并调整将品质部和技术部由技术中心管理并明确技术部和品质部部门职能和岗位职责，特别针对订单评审、BOM的制定和维护、工艺路线、产品图纸、检验标准、设计变更和工艺变更、设备工装刀具的使用和维护等进行详细规定，避免生产部门和物料部门私自更改资料，这为提高技术部权威奠定基础。在成立技术中心的同时，为了让产品继续保持行业的龙头地位，负责新产品开发的研发中心应运而生，其主要职责是负责前瞻性产品的市场调研、产品立项、设计绘图和试制产品等工作。 管理中的大忌就是靠权力做管理，就是传统的行政管理模式，公司从40年前的军工企业到国有企业，再到股份制企业，这几个发展阶段共同的特点就是一直仅靠行政式管理，甚至依赖。为了改变这个现状，我们决定从品质技术方面切入，打破领导式管理，而引入流程式管理，降低对人的依赖性，实现了部门之间横向相互制约的管理方式，即为流程式管理。第二方面：作业有标准，监督用体系1.?技术资料方面 根据生产和项目进度需要，管理咨询老师对技术图纸签名、工艺路线要求、装配要求、物料清单、检验标准等技术资料进行重点梳理，并且将以往纯文字型标准升级到图文并茂型，大大解决了生产部门和品质部门没有作业标准或没有检验标准，而凭经验和感觉操作的不良现象。 管理咨询师在修订技术图纸等相关资料的同时，引入了图文档管理软件，并起草、研讨、运行了《技术资料管理作业流程》，明确规定了技术图纸等资料得编制、审核、发放、回收、变更等作业。2.?会议组织方面 该公司是改制的股份制企业，会议被戏称为“马拉松式”，一个简单的会议可以花费半天时间进行讨论，更为严重的是花费半天时间讨论的问题没有决议，针对此现象，我们专门制订了宣传标语：会而不议、议而不决、决而不行、行而不督是最浪费时间的行为。 同时我们大力宣传，并教会管理人员学会使用控制三要素分析、解决问题，如果出现了异常情况，首先要考虑的是标准，如果没有标准，一切都是空谈。这场空前绝后的标准化运动，使得所有人学会了用“标准、制约、责任三要素”来衡量、判断作业是否违规，接受了被稽核、被检查，甚至得是罚款，在标准化的过程中，其实就是训练员工职业化的过程，让每一个员工养成遵守规则的习惯，因为只有这样，才不至于被处罚，多赢！何乐而不为呢？3.?相互监督，形成制约 为了让部门职能、岗位职责、作业流程、管理办法、各类标准、会议决议、通知通告等能够较好的在基层落实，除了稽核人员检查以外，技术中心专门对上述流程和标准进行工艺纪律大检查，由最初的每天两次综合治理到项目结束时的每周检查两次，违反工艺纪律的不良项，也由检查初期的每次几十项降低到项目结束时每次2~3项不良。这时管理咨询团队采用协同作战方案，适时将《问责制》推出，发挥了重要的作用，所有的部门都在互相稽核，都在互相开《整改通知单》，全公司形成了一种全员稽核和全员改善的好风气。4.不良有纠正、效果有确认 对发生多采取“治标不治本”的处理方式，即制程过程发现不良品时，大家首先讨论如何发货，认为这是最要紧的，并未真正想客户所想，急客户之所急，从源头进行改善。为此，我们精心策划和组织了对全厂的管理人员和骨干员工进行了一场《品质意识和分析问题、解决问题的方法》培训，培训要求在XG开展品质控制月”，并要求出现问题后，结合“三现主义”（现时、现场、现物)进行初步分析、确认和临时方案的制定，然后进行详细的分析和讨论，最终形成持续改善方案，并在稽核中心备案，由稽核中心负责检查、监督改善进度及效果）。第三方面：工艺改革，技术创新 为了鼓励员工的创新能力，管理咨询团队制定了《技改奖励方案》，变革后三个月技改项目达18项。其中员工主动积极提出，并实施的技术改造更是激发了所有人对工艺创新的激情，以下节选三个小案例：1.?小动作、大收获 摆线车间减速机一直以来都是由两人操作加油，也有员工提出用绳套套住，可以节省人力，但一直没人实行，管理变革时，员工再次提出改进方案，我们在现场考察和评估后，与车间员工一起想办法，终于经过反复试验，决定用磁铁试一试，想到就立即行动，周日在五金店买了一块磁铁，等不及周一上班，晚上就跑到车间试验