成功实施房地产信息化的2大方法(一).docVIP

成功实施房地产信息化的2大方法(一)　　今天的房地产行业，比过去任何时候更重视房地产信息化建设，同时也更关注如何保证信息系统的成功实施。实施工作的重要意义已经超过了技术本身。客户是务实的，与其提供一个高技术含量、高管理内涵的系统，不如给他一个实实在在能用起来、用得好的系统，也许不时髦，实用最重要。而是否实用、是否在用，很大程度上决取决于实施的整个体系和方法论。房地产信息化一、管理驱动力也就是常说的所谓“一把手工程”。其实任何一个大项目由于相对的投入大和影响大，因此决策上马的过程中都是要经过最高决策者最终批准的。所以想得到领导理解和支持并不难，关键是如何有效调动管理者这个资源。把领导请来简单开开动员会，在甲方项目组中挂个帅是不够的，没有给领导找到适合的参与方式和切入点，领导只能挂个项目甲方实施组的总负责人的虚名，在动员大会上慷慨激昂的演讲一把，实际上起的作用非常有限，最终“一把手工程”只会流于形式。但是如果奢望甲方老总能够全身心的参与到项目中，跑前跑后，甚至去解决和落实例如“宽带是否已经到位”的细节问题，对软件实施方来说，当然再好不过了。如果能赶上这样的甲方对乙方来说也真算是命好了。通常大多数情况下一个企业真正的一把手是不可能事无具细的参与的。所以，我们要研究是如何合理调动管理驱动力的问题：1、必须让领导用起来管理驱动最直接的体现是要让最高管理者成为系统中的角色，而且是最重要的角色，成为最主要的受益者。这点说起来好象也没什么新鲜，每个软件都有针对管理者的功能和权限，给管理者提供诸如报表等统计分析的功能。但实际效果是，绝大多数企业的老总并没有直接操作，还是习惯看打印出来的报表。诚然要想让老总拿起鼠标键盘在今天有些时候还是存在一定的难度的，但如果绕过这个难题，房地产信息化应用就永远上升不到管理软件的高度。老总使用软件难的关键一方面在软件功能上，要更多的从管理上入手，让老总在系统中不仅是看结果性报表，而是参与到工作流的业务处理过程中，例如：在华润置地的CRM客户服务系统中，客户报事处理响应时间超过2小时未处理，系统自动就会将事件升级，发送给最高管理者总经理陈鹰，陈总会及时看到客户系统中在处理的、未处理的和已经升级的报事，可以及时批复意见，参与到服务处理和协调中，高效率的解决实际问题。这点在华润项目的实施中起了积极的推动作用，同时基层人员也更重视系统的使用，因为他知道这里面的信息是老总随时可能要看的，形成一种无形的督促作用。另一个老总使用软件难的主要问题在于操作，我们要充分考虑到老总使用计算机过程中一些特殊要求，要投入相应技术力量去解决，例如我们在界面美观性、友好性等方面都作了很多工作，同时技术上也提供对手写笔、触摸屏等硬件的支持，增强操作简便性，而且实现了笔记本、手机、PDA等多种终端使用形式和版本，实现了对移动办公的支持，最大限度提供管理者使用的便利。这种投入是必要的，因为管理软件本身的目标就是要支持企业最高管理者的管理需求，如果老总都没有用起来，注定这不可能成为一个成功的管理软件项目。2、和领导沟通的艺术在一个项目实施的整个周期中，会涉及到许多管理细节，如果“一把手”及时参与决策，对项目进程会很有帮助，而且避免了走弯路。但多种原因，实际上甲方老总是不可能每次项目会都参加的，所以如何保持定期的和企业管理者的沟通，让其随时了解的项目近期的进展和需要解决的问题，是项目实施方法中很重要的一点。实际在项目一开始，就应该制订一整套沟通方案，而不是仅仅依赖项目周会，或者等出了问题，再上报。而是通过多种方式保证与企业管理者的及时沟通。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部