本田——世界汽车业的佼佼者.docVIP

本田——世界汽车业的佼佼者 本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活 力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946 年的企业能够 在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。 本田宗一郎于1906 年出生在静冈县，1922 从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他 对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在1928 年曾独立开办过汽车修理厂， 经营得非常成功。1934 年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的 主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945 年他把公司出售给丰 田公司。1946 年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971 年辞去董事长职务，把 公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营， 花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关 系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。 宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每 个角落，成为人们所说的本田管理模式。 一、 充分尊重个人，公平合理授权 早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自 己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种 类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和 藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负 责。1971 年他们两人同时退休。 为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司 工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主 义，以保持公司的创造力。 进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司 董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。 宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向 公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯 彻”自我申请制”是这种精神的体现之一。 本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到 5O 岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按 照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于“本田精神的核心是什么” 的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。 二、一人一事，自由竞争 宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事 研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进 行自由竞争是非常重要的。 一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由 选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共 同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争 机制引进公司内部。 在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项 目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的 研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞 争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了”镇纸型组织”的横向组织。顶端就象镇纸上的提 钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系， 形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干 部。 三、造就独创型人才 要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只 是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一 直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。 1．引进合理化建议制度。在1953 年，本田率先引进了合理化建议制度。到70 年代， 一年所提建议总数突破10 万件，4 件中有3 件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国 旅游的奖励。 2．建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作 室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上 是利用业余时间。 3．举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的”