2016第九章责任会计.pptVIP

第九章 责任会计经过多年的辛勤努力，李总经理一手将原来的小厂发展成现在拥有五个分公司的大企业。他习惯了以前的那种小厂管理方式——大事、小事，事事亲自过问。公司上上下下的所有决策都须经他之手来进行。尽管李总经理每天忙得不可开交，但是公司还是一团糟。由于许多问题没能及时处理，分公司失去了不少的客户和市场；由于整天急于应付大量繁杂的具体业务问题，他也没有精力去考虑企业的长远发展和战略规划，使得企业在同行业中的竞争地位日益下降。李总的困境应如何摆脱呢？ 本章内容 一、责任会计的概念 二、责任中心的种类、特征和考核指标 三、内部转移价格的类型、制定方法 责任会计概述 责任会计的涵义：责任会计是指以企业内部建立的各级责任中心为主体，以权、责、利的协调统一为目标，利用责任预算为控制的依据，通过编制责任报告进行业绩考核评价的一种内部会计制度。 责任会计制度的构成：1、设置责任中心，明确责权范围；2、编制责任预算，确定考核标准；3、提交责任报告，考核预算的执行情况；4、评价经营业绩，实施奖惩制度。 建立责任会计应遵循的制度1、责权利相结合的原则；2、可控性原则；3、目标一致性原则；4、激励原则；5、反馈原则。 责任中心的含义及类型责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。责任中心按其责任权限范围及以往活动的特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。 成本中心成本中心是只对成本负责的责任中心。只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本中心。构成一个成本中心责任成本的是该中心的全部可控成本之和成本中心控制和考核责任成本，是在事先编制的责任成本预算的基础上，通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较，实际数大于预算数的差异是不利差异，实际数小于预算数产生的差异叫有利差异。 成本的几个概念 1、责任成本与可控成本(p171) 责任成本是全部可控成本之和 可控成本是可以预计、计量、施加影响和落实责任的那部分成本。它是相对的、可转化的。比如企业、车间、班组 2、责任成本与产品成本 3、可控成本的概念 4、成本中心的考核 利润中心的设置与考核利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任中心，它是处于比成本中心高一层次的责任中心。具有经营决策权。一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责。类型：自然利润中心——对外销售取得收入（有销售权、定价权、采购权、生产决策权。具有很大的独立性 人为利润中心——企业内部转移产品的收入 利润中心的设置与考核 考核指标：部门边际贡献、部门经理边际贡献、部门贡献、公司税前利润部门边际贡献 = 部门销售收入 - 部门变动成本部门经理边际贡献 = 部门边际贡献 - 部门经理可控固定成本(部门经理可控边际贡献)部门贡献 = 部门经理边际贡献 - 部门经理不可控固定成本（部门可控利润）公司税前利润 = 各部门边际贡献总和 – 公司期间成本 利润中心的设置与考核 例题1：某公司的利润中心有关数据如下： 部门销售收入80000 表面销售产品变动成本和变动性销售费用30000 部门经理可控固定成本5000 部门不可控固定成本6000 要求：计算该责任中心的各级利润考核指标 解：部门贡献边际 =部门销售收入 -部门变动成本 = 50000 部门经理贡献边际 =部门贡献边际 -部门经理可控固定成本 = 45000 部门贡献 = 部门经理贡献边际 -部门经理不可控固定成本 = 39000 利润中心内部视图 利润中心会计的典型问题 利润中心设置的目的 绩效衡量与经营成果 目标—计划—执行—评估—奖励 自利动机的运用 分层负责具体表现 分权化的优点 节省高阶主管在例行业务上时间与精力，以便能全心全意为长远的发展，作策略规划； 增进反应之速度，经分权化后，不必事事皆经请示，在分权之决策范围内，中级主管可以现场处理，快速反应； 弥补个人之有限认知能力； 激励员工，并培养日后高阶之经理人员； 应付不断变化的外界环境。 利润中心制度的必备条件 高一级主管的主持 观念的培养及灌输 调整组织以使权责划分明确 建立责任会计制度及完整预算制度 参与式预算且预算可合理完成 建立回馈系统提出改进建议 根据例外原则进行重点控制 内部转移价格原则的建立 奖惩办法的配合 投资中心的设置与考核投资中心是既对成本、利润负责，又对投资效果负责的责任中心，它是比利润中心更高层次的责任中心。投资中心拥有投资决策权和经营决策权。投资中心评价与考核的内容是利润及投资效果，反映投资效果的指标主要是投资报酬率和剩余收益。 1、投资报酬率（ROI）= 利润/