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获得素质高的新人，把握销售招聘的艺术 　　招聘在本质上是一个招聘方与竞聘者如何实现信息、能力、态度和价值观等的匹配过程。目前的求职难和招工难。是典型的双向不匹配，这种不匹配不是时间、空间、信息不对称，而是受我国教育机制和教育理念影响的结构性不匹配。 　　企业求贤若渴，反观教育机制和社会培训机构为企业源源不断的输送着的，却不是企业需要的人才。教育体制问题重重，无论是课程设置还是培养目标，都与企业的实际需要南辕北辙，而中国培训市场总体混乱的局面还在继续，培训机构的水平良莠不齐。他们治病救人却不先“望、闻、问、切”，对企业面临的问题和具体需要没有一个清楚的认识。 　　招聘网站能否使企业得真实惠？ 　　没有一个人能站在泰山上看到整个泰山。企业招聘是一个结构性问题，雇佣双方彼此看不清猜不透，如果没有一个共享的平台，为个人提供市场和行业分析信息，为企业提供人才供给的详细清单，一对一的实现双方互动和需求的匹配。互联网和各种招聘网站可不可以充当这个平台呢？ 　　据了解，求职者进行网上求职的时候，不看公司，不管需求，动辄投上几百份简历。反正对于他们来说这种活动的成本极低；企业就不同了，他们在面对扑面而来的简历时也会失去判断力，而且从这些大同小异的简历中看到的是几近完美的人才，只好随机抽取面试者，效果自然不理想。因此当企业发现，网络招聘工具给其带来的麻烦和成本大于预期便利和收益时，就会放弃这一努力。 　　实质上，招聘网站的职能还是匹配，问题在于，他们没有对企业的需要进行翔实而具体的分析，导致了求职者的盲目行为。所以，一些帮助企业招聘的网站虽然看上去火爆，但是在帮助企业寻找信息方面效果并不理想。所以不但不能让企业如虎添翼，反而绊手绊脚，混淆视听。 　　销售招聘艺术：需要一点创造力 　　结合目前销售招聘现状，比如大多数求职者的薪酬期望一降再降；供需方面大部分招聘网站统计显示招聘人数大幅减少，求职人员供大于求；类型上高级销售人员领跑、快消行业需求上升最快；学历方面，专科生需求最大等等，在经济危机的影响下，多数企业的选择是保守的发展战略和紧缩的财务战略，由此直接导致的是减少招聘人数、降低招聘成本的降低，后者带来的影响就是不愿大费周折的去识别、甄选人才了。进而，当企业无法保证招聘到的人才的质量时，要想使这些新人有上岗资格，就要进行辅助措施，如增加培训，成本再次上升了。 　　销售招聘艺术要有创造力，敢于不走寻常路。在冬天忍受寒冷只是过程，挨到春天去播种才是最终目的。因此，在过冬时要积蓄能量，比如可以把握人才低成本的机会储备关键人才，调整人才结构，对企业现有人力资源进行全面整合。销售招聘艺术在对人才的选择上，也要酌情而定，根据自己的战略需要选择人才，而不以工作经验、技术级别等生硬的指标去衡量应聘者。 　　那如何去发现他们身上闪光的地方，这些亮点又是否可以为企业提供竞争优势？招聘负责人应该将目光放远，跳出危机中的短期战略，看到远处的愿景。与有工作经验丰富的员工相比，应届生好比是一块白板，可塑性强、并富有激情和拼搏精神。穷人的孩子早当家，在危机时进入公司，他们会迅速成长。而有了与企业共患难的经历，他们也可能形成长期的心理契约和组织忠诚。 　　获得素质高的新人就是公司未来发展的潜力股，这就需要招聘者的远见和慧眼了，把握招聘的艺术。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部