集团审计管理经验交流.docVIP

集团审计管理经验交流 集团创建于1958年，是集工业、贸易、科研、开发于一体的国家大型地毯专业生产集团公司，现有员工3000多人，旗下6个子公司，1个科技开发研究机构10余家联营单位构成了庞大的“”体系。XX年5月，公司三厂归一、总部南迁到新的工业园区，企业规模不断扩大。随着企业规模的不断扩大，集团领导深深地认识到：要想规避企业经营管理中存在的各种风险，保障企业健康发展，必须通过对管理的再监督来规范企业行为，要加大审计监督力度，转变审计职能，要从单纯的监督向监督与服务并重转变。领导的重视支持，为集团内审转型工作的开展奠定了较好的基础。 一、领导高度重视和大力支持，是搞好内部审计转型工作的前提 (一)重视审计人员的配备，合理的人员结构及知识结构是做好审计工作转型的基础条件 在经技区内审协会的积极指导和关怀下，集团公司于XX年9月把审计职能从财务部门分离出来，设立了专职内审机构——审计部。董事会对审计人员的任用高度重视，从刚毕业的大学生中选送了3名优秀本科生到经区审计部门进行为期3个月实习。通过参与各项国家审计项目，审计人员的理论水平和实践能力得到迅速提升。招聘了1名政治素质好、业务能力强、工作经验丰富，并具有高级审计师职称的专业人员，主管企业内审工作。公司南迁后，董事会针对审计人员懂一般财务审计的多、掌握现代管理相关专业知识和具有综合分析能力的人员较少、复合型审计人才不足的实际情况，把以前独立的法律部门纳入审计部管辖。并在资金紧张的情况下，率先为每个审计人员配备了电脑，并与公司的ERP系统相连接，审计人员可以根据工作需要随时查看相关的数据信息，对动态数据进行适时监控，大大提高了工作效率，减轻了劳动强度。领导的重视和支持，极大地调动了审计人员的工作积极性，在实际工作中，冲破现有思维模式，充分发挥主观能动性，理清审计工作思路，创新审计技术，深入挖掘审计成果，深化传统审计领域，不断拓展现代审计空间，取得了显著成效，为集团的长远发展奠定了坚实基础。 (二)董事会对内审工作进行了新的定位：监督与服务并举 董事长多次在员工大会上强调：企业生存和发展的前提是管理，而内部审计则是公司的管家，要求审计工作渗透到企业生产、经营、管理的各个环节。在审计的目标上，从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变；在审计内容上，由财务控制向业务控制和信息系统控制转变；在审计的方式上，由事后监督向事前、事中全过程监督转变；更重要的是要促进完善制度和法规，堵塞漏洞，标本兼治，不能满足于查处几个违法违规问题，而应该做深入细致的工作和提出具体的针对性强的意见和建议，促进整改提高、建章立制，把局部的现象和问题放到全局和宏观的高度去分析；正确处理监督和服务的关系，寓监督于服务之中，实现由单纯监督型向监督服务型转变。要不断推进审计方法和手段创新，提高综合分析能力，要不怕自我揭短，深层次地挖掘和剖析问题，把审计结果和建议以审计报告的形式进行上报。所有审计报告董事长都认真阅批，及时提出了整改意见和具体要求，并把意见反馈给相关部门要求落实执行，凡重大审计项目和审计查出的重要问题，董事长都亲自主持高层会议，专门听取汇报，研究解决办法，以杜绝同类的现象再次发生。董事会一致认为审计揭露问题的最终目的是为了促进整改，只注重揭露问题而忽视督促整改，揭露的问题会不了了之，审计的作用就会大打折扣。因此，为使审计工作走向规范化、制度化、程序化，公司专门制定了《内部控制审核规定》，以保障审计工作在集团公司内部顺利开展。正是由于领导的高度重视，措施得力，集团的审计工作很快出现了起步晚、起点高、发展快、影响大、作用显著的局面。 二、以效益为中心，从内控评审入手，充分发挥内部审计的监督和建设作用 认真发挥内部审计的监督作用，及时发现管理中的漏洞，促进完善制度、强化管理、保证企业资产的安全和完整，对促进企业管理发挥了重大作用。 (一)参与公司制度建设。对一个企业来说，健全的规章制度是管理基础，管理的关键是制度的有效执行。为堵塞公司管理漏洞，加强公司资产安全，审计人员深入车间，对现有的规章制度进行流程测试，收集基层各方面心声，跟踪了解实际情况，针对管理薄弱环节，相继向董事会提交审计《有关规范物资出入生产厂区管理的建议》、《废旧物资管理建议》、《机修外加工件管理建议》等建议40余个，均被公司采纳，陆续出台了相关管理标准，使公司内部管理在制度上更完善、更切合实际。 (二)以管理审计为中心，侧重于组织内部供、产、销、人、财、物等作业流程的整合，旨在通过发现问题，提出建议，改进管理效益。 1、对公司所有的采购物资的价格进行审核监督。内审人员到仓库实地查看进厂物资的品质和生产厂家，与采购计划部一起，通过实地、电话、传真和网上查询