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如何把精益生产延伸到非制造部门近年来，大多数主机厂都已经在生产制造环节导入了精益生产方式，几家规模比较大的主机制造商还陆续进行了生产线层面的平准化、及时生产及按订单生产等持续改善的管理方法导入。在近期与相关制造商领导访谈的过程中，笔者发现了大多数主机厂在精益生产方式导入后遇到的困惑：第一，虽然花了大力气和大投入引进了精益生产方式，也学习了相关课程，从理论上也觉得精益生产确实是好东西，但是引入后的效果并不如预期的好，刚开始的改善比较明显，但是导入后的效果也就是不到30%的成本下降，并没有持续的效率提高；第二，当初公司高层决定导入精益生产方式时，就是觉得精益生产方式就是对于生产制造部门的工作效率能够提升，生产成本能够下降，并没有想到要把精益管理应用到整个公司的运营管理层面，比如人力资源等等。精益管理不等于精益生产方式20世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期10年的调查。专家们发现丰田公司在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使丰田能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为精益生产方式（Lean Production，简称LP）。“精益”概念的提出虽然缘起于精益生产方式，但是通过近30年的发展与变革，精益管理早已经被世界级管理水平一流的企业不断改进和提升，早已经从生产制造层面拓展到整个集团层面，并且精益思想成为了企业的核心价值观。精益思想早已不是丰田独有，而是世界级公司的共同价值观精益思想早已经不是丰田独有，在各个行业都有世界级公司应用精益思想对其公司文化及管理进行改善，电子行业的苹果公司、戴尔公司，IT行业的亚马逊公司，服装行业的ZARA公司，制造业的丹纳赫公司、GE公司，食品行业的星巴克、麦当劳等等，实在是不胜枚举。精益管理导入成功的前提是对精益思想的深入认识与认同目前，工程机械行业导入精益生产方式的主机厂都没有做精益思想的导入工作，这也是最终导致效果不理想的本质原因。精益思想源于丰田公司核心价值观，丰田公司的核心价值观是所有工作的前提和理念。丰田公司的核心价值观共包括5条，按照顺序排位，分别是挑战、持续改善、现地现物、尊重和团队合作。挑战就是追求卓越，以生产制造为例，就是要做到零库存、零缺陷、全员参与以及准时化的目标，企业要想达到丰田公司产品不断创新、高利润率的业绩，就必须在核心价值观中植入挑战的基因。从企业家到基层员工，每一个人做每件事情，都在主动、积极地不断挑战自己，不断追求卓越，这才是精益思想的核心。持续改善和现地现物是指要用正确、科学、可靠的工具和方法，比如5S法、PDCA闭环管理等等，工具、方法可教给员工，但是要让全员都能够不断创新，进而达到释放员工潜能的目的，还是要靠企业文化。在丰田公司，每一名员工，从新入职的员工到公司社长，都会有一名师傅，师傅的作用就是不断地帮助徒弟完成自我发展，也就是持续不断地完成“守、破、离”的学习循环，“守”就是保护的意思，运用的是“看、试、说、练”的循环，在“守”的阶段，徒弟会在师傅的监督下，不断重复执行工作，直到符合精益的标准，并学会基本原理。从某种意义上讲，是保护弟子以免于失败。“破”阶段，徒弟会有很多自由空间，在不受监督的情况下练习，但是师傅会去检查，徒弟可以富有创意地应用规则，不过仍要受到严格的规范限制。“离”阶段，规则和行为已经深入到徒弟的心中，到了不假思索的程度，徒弟的行为浑然天成，已经可以去重新思考自己的理解，并改进所学。尊重和团队合作，就是丰田价值观中对员工管理的精髓所在，精益思想与泰勒主义管理思想最本质的不同，就在于泰勒主义假定每个员工都很傻，所以管理者要把工作简单到每一部都被规定好了应该如何去做。精益思想则假定每一名员工都是有能力并且富有创造力的，所以我们去教他们如何去定义并且改善自己的标准工作。员工是企业不断追求卓越的创造者、参与者、利益分享者。当你了解了精益思想的真正的内涵后就不难理解这两者的差异有多么明显了。所有前面提到的成功导入精益思想的世界级公司中，这些企业的核心价值观、企业愿景与使命都与丰田公司有着惊人的相似。精益管理的成功导入是针对企业本身的，而非只是生产系统精益管理是针对企业本身各个职能系统的变革，总的来说，可以形成产品和服务价值流，以及优质人力资源价值流，而生产系统是产品价值流中的一个系统组成部分，目前大多数的主机厂对精益管理的认识，就显得过于简单化了。能否成功导入精益管理，主要就在于能否在企业内部建立起一个能够暴露问题的运营系统，和一个能够培训出能力强且愿意发现并解决问题的人力资源系统。一个能够暴露问题的运营系统对于企业来讲首先要做到的就是对员工的尊重，只有让每一位员工感觉到尊重，才能勇于提出自己负责工作的问题，否则都屈服于绩