如何设计合理的价格的体系.docVIP

如何设计合理的价格体系？做过销售的同仁都知道，企业在规划渠道结构时，最先想到的是渠道基本成员有哪些，应该将渠道成员分成几级，这几级从零级(企业直销)到四级(企业、经销商、二批商、三批商、终端商等)不等。由于我们将渠道进行了分级，每级成员的销售功能还存在一定的差异性，所以，针对性地设计合理的价格体系就成了必要。但是，现实的渠道情况是很不尽人意，窜货、砸价、企业与渠道间的价格倒挂、价格体系不稳定的情况大量存在，并随着经营的规范化愈演愈烈。很显然，很多企业在渠道设计之初并没有对产品的价格体系进行设计，或者设计得根本不合理，或者根本找不到思路，不知如何去设计，还有的，即使发现了渠道价差体系的问题，又不知如何改起，甚至生怕调整价格体系又触动了渠道成员，触犯了众怒。 　　价格体系不只仅仅是反映了企业及各级渠道成员的利润问题，其实更多地反映的是企业的整体营销能力和渠道管理水平，体现了企业对渠道成员等外部资源的掌控与环境的调节功能。价差体系设计得好，是企业对产品通往消费者的最重要通道的真正了解并能熟练运用的体现，是企业核心竞争力建立的重要指标。 　　那么，企业应该掌握哪些要点，从而能够驾轻就熟地对渠道进行价格体系设计呢? 　　一、认同价值链原理，也就是说各个环节不是独立的，是与上下游紧密相关的。 　　原来大家对渠道的理解主要是渠道的物流功能方面，而对渠道真正最关键的理解应该是企业通过各级渠道成员建立起了一条通达消费者的价值链，渠道成员是价值链中最重要的因素。渠道构建得好的重要标志是价值链能否通畅地建立起来，在产品的销售过程中不脱节，上下游联络与沟通能否紧密，平级成员能否进行合理的分工合作，渠道成员区域和数量是否合理，企业产品能否通过渠道成员的对产品的运输、分配、服务等而不断增值。 　　其实，企业只关注到一级经销商，而不管下游的分销及终端商，对企业来讲，这就是价值链没有完全建立起来的表现，对经销商来讲，价值链只到他们这一层级会给他们造成很大的压力。在这个时候，经销商就要将价值链接起来，将其下线客户或终端服务好，否则，就会出现分销零售商被拔除在价值链之外，从而分销零售商将价格体系打乱，最终产品崩盘的现象。价值链不健全，这会给价差体系的建立带来很大的制肘。 　　所以，很多只做经销商一个层级的企业他们制定价格体系时会遇到很多困难。经销商如果开发自己的下线客户的理念不强的话，他们往往就会只找企业要更多的渠道开拓、促销政策，政策的任意给予与不平均的状态使价差体系的合理存在成为了不可能。原来的健力宝公司就是由于渠道设计只到经销商这一层级，有些经销商不想将这条价值链接起来而只想到找公司要条件，从而产品价格严重失衡，最终崩盘。 　　二、渠道划分尽量平衡，甚至可以所有大小经销商一碗水端平，实在差距太大的，就进行分级。 　　这里首推可口可乐公司在中国部分区域实施的绝妙办法。可口可乐公司由于要达到“无处不在”的目标，毫无疑问，不能100%直销，渠道成了其达成无处不在的最主要手段，这样，可口可乐公司的经销商可以说非常之多，也非常之杂，非常之不好管理。从月销量1000箱到几十万箱的经销商都有，肯定大的经销商会要求更多的不同于小经销商的条件，那怎么办呢?可口可乐公司只有一个办法，所有经销商在一年的364天当中，大家不会感觉到自己与其它经销商有什么不同，公司不会承诺给你更好的条件，只有在年终的经销商大会中，你才会从可口可乐公司保存整整一年的年初自己选派的代表抽取的返利纸条中，找到这个对大家都一样的返利额度数字。如果不这样，每个经销商由于销量贡献不同，而企业给予不同的政策，这就等同于实际上存在着多级甚至无数级经销商，你是1级，他是1.2级，他是1.3级……这还有什么价差体系而言? 　　有的企业觉得这个非常之难，因为经销商的水平、实力千差万别，对公司产品的销售贡献也有多有少，这样“一碗水端平”的做法不可取，其实也不公平，因为经销商肯定认为要“多劳多得，少劳少得”。在现实中这种做法也很难去执行，一些大经销商也会因为没有比较优势而有可能放弃经销。这就需要企业在选取经销商时就要考虑到经销商不能实力太悬殊，实力太大的经销商最好与实力差距大的其它经销商进行分级，或者实行总经销制，由大经销商与企业共同来管理那些实力不太大的经销商。三得利啤酒公司现在在上海做得非常出色，与其最开始选取基本同等实力的经销商并一视同仁地执行政策不无关系，虽然现在做得很细，差不多在上海无处不在，但价格体系还是非常合理。 　　三、先找能使产品增值或能提供服务增值的经销商建立渠道体系。 　　要形成合理的价格体系，那首先用什么来支持价差的存在呢?肯定主要是经销商，他们是价差体系形成的物质基础。然后企业才可通过一定的渠道管理和服务来辅助经销商来提升价值。这就要求企业选取经销商时，选取能增值的经销商。我们发现，那些纯粹想借用