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论房地产公司战略管理的作用(一) 　　论房地产战略管理的作用 　　战略管理是多种职能的融合，在今天竞争异常的全球市场当中，在各个职能领域的卓越表现对企业成功是不可少的。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略管理决定一个企业的使命和目标，它是通过特定的战术活动来实施战略的过程，在房地产业中战略管理的影响作用当然是不可忽视的是多方面的。 　　房地产战略管理的作用一，战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。 　　1）企业管理者可以运用战略管理的理论和方法来确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。世纪村长期的“名牌”战略实施就有着明显的创造力。该公司通过组织环境利用政府、金融机构、媒体合作单位等这些环境力量来适当运作方式增强了企业的影响力扩大了知名度，创造出了知名品牌。日本的许多公司能成功的打入美国市场，就是成功的制定了品牌战略，不断的加强自己的优势，一步步地向前推进的。 　　2）房地产公司的品牌战略具有一定的特殊性，由于房地产大多是项目式开发，许多地产企业一年中甚至只需要经营一到两个楼盘。所以，在很多时候，地产老总们会觉得项目推广远比企业推广来得有效和实在。其实，在良好的品牌战略管理下，两者之间的矛盾完全是可以化解的。项目品牌的扩张也能帮助企业品牌的建立和充实。让我们来看看万科品牌战略：在成长期，万科在业务上不断做减法，在做好房子的同时，不断加强品牌的推广。万科品牌历程显然与其业务的专一化历程有着截然相反的趋向——品牌的内涵随着企业的发展变得越来越丰富。正如业内人士所言：用一流的品牌支持一流的房子。事实证明，这种努力取得了良好的结果。万科最终从一个单纯的地产品牌成长为超越该行业的中国名牌，其影响力早已不局限于地产界，而是成为中国社会经济发展的一个正面典型案例。在某种程度上说，品牌战略的扩张成就了现在的万科。但如果万科仅仅是一个会做好房子的企业，那么恐怕它也只是值得建筑界人士去学习而已，很难想象它能成为业内第一，更不用说成为其他行业的典范了。万科建立起多元化融资渠道，发行第二次可转换债券，与新华信托合作的1.99亿17英里项目的信托产品成功发行；国际房地产投资银行与万科就提供总额不超过3500万美元的贷款达成协议。另外，万科还增加了长期贷款的比重。“万科最大的风险在于企业自身”，万科总经理郁亮说，作为中国最大的房地产公司，在过去的20年里，万科的销售额从5800万做到了63.8亿；而就在几日前，万科公布了它的未来十年发展规划：到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元。如何应对宏观调控？在万科总经理郁亮看来，中国房地产行业正在经历一场划时代的变革，整个行业的市场化、透明化将成为不可阻挡的方向，但在这个过程当中随时可能引起新的洗牌，企业需要的是对风险的充分估计和留给自己尽量多的腾挪余地。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和