领导执行力..pptVIP

《企业中层领导执行力》 决 策 是 树 根 领导： 跟不上趟的领导。选派领导者是一个非常关键的事。拿破仑曾经说过，一头狮子领导的一群绵羊足以打败一头绵羊领导的一群狮子。没有一个好的领导对整个资源是一种极大的浪费。所以成功的组织一定要经常审视和更换领导者，长期不变换领导者的企业很难避免走下坡路，对企业的发展极为不利，存在着很大的危险性。 正像这幅画一样，让只有使用扇子水平的领导来管理已掌握使用空调的员工，这怎么能发挥出员工的潜能来呢？ 选 人 是 树 干 领导： 领导者的组织能力就是指善于发现别人的优点，而不是缺点。领导者要当一个“木匠”，而不要做一个“医生”。 在“木匠”眼中，不管大木材，还是小木材，从来就没有废材，都是有用之材，在“医生”眼中，一个“好好”的人可能就是“××晚期，最多再活三个月”，此时，这个人一下子就废了。 领导者就是要象“木匠”一样，发现每一个人的优点，充分利用好每一个人的长处来搞好企业的经营，而不是发现每个人的缺点。 正像这幅画一样，这个小孩的妈认为他只会吹牛，什么也干不了，一无是处，然而有人恰恰很欣赏他这一点，认为他是有用之才。 激 励 是 树 枝 激励： 随着时代的进步，社会的发展，对许多事情的传统做法要进行改变，要让人们在很愉快，很舒服的环境中工作，而不是一味地强调艰苦朴素与吃苦耐劳。要与时俱进，以人为本，这样人们的聪明才智才能充分发挥出来，对员工是一种很好的激励。 正像这幅画一样，利用现代科技使垂钓者能很愉快很舒服地钓鱼，而不是像传统的方法，让人的眼死死盯着渔漂，很累。采用这种方法，应该说会有更多的人主动加入到钓鱼的行列来。 激励： 动机—目标激励模式（期望理论）：激励力=效价×期望值 美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)提出的期望理论认为，人们采取某项行为的动力或激励力取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。其中效价指个人对某一行为成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性的估计与判断；激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。显然，只有当人们对某一行为成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。 在这幅画中，名牌的皮鞋对大家很有吸引力 也就是说效价很高，另外大家对它的期望值也很高，因为就像今年一样就可以实现，所以说这个激励方法一定会效果很好。 沟 通 是 树 叶 理念： 在管理中，说好话也很容易得罪人。 说话做事一定要考虑对方的心理活动，在实际中，老说别人“坏话”者，不一定得罪人，因为他在说“坏话”时，防备心理特别强，他知道什么时候该说，什么时候不该说。说好话者往往更容易得罪人，因为他感觉自己反正说的是好话，怕什么，所以什么时候想说就说，这很容易引起别人的讨厌。如：一个人夸赞一个单位的某一项工作做的特别好时，在一旁的某一位领导就认为他不是个东西，很不欣赏他，因为这位领导对这项工作有看法。 评价是树果 * * 一、什么是执行力 1、执行力的概念 执行力就是贯彻，贯彻就是选拔合适的人员到恰当的岗位上，每个人员在每一阶段都一丝不苟的执行着自己的工作流程。 2、执行力的现状 有事没人做——责任不清 有人没事做——人浮于事 做还不如不做——流程不清 上有政策，下有对策——考核不力 （该做的做不好，不该做的乱做） 3、执行力的结果 ? 高层怨中层，中层怪员工，员工骂领导 ? 付出比计划多了10倍，收益却不到计划的1/10 ? 好的决策总是一而再，再而三地付之东流 4、执行力不力的原因 ? 用人机制不健全（国企能进不能出、一把手负责别人没法说）（领导问题）——体制问题 ? 业务管理不到位（部门问题）——管理精细化 ? 员工观念不正确（员工问题）——全员培训 二、怎样提高执行力 影响执行力的因素有：用人机制、考核机制、管理流程、企业文化、人员培训等。 领导力 执行力 领导 部门 员工 形成 养成 标准 流程 习惯 理念 机制 技术 文化 培训 考评 三、打造执行力之树 决策是树根 选人是树干 激励是