建立全面字风险管理体系 积极应对当前金融危机.docVIP

建立全面风险管理体系 积极应对当前金融危机 ?? ? 2006年初，集团公司前瞻性地提出了全面风险管理理念，启动全面风险管理工作。结合集团实际，经过两年多的实践探索，初步建立了一整套适合企业自身特点的风险管理体系，为防御控制当前全球金融危机风险提供了有效保障。我们的主要做法是： ???? 一、明确工作思路。在学习调研的基础上，集团公司提出了《推行全面风险管理工作思路及框架意见》，明确了开展全面风险管理的总体思路、主要任务与工作步骤。总体思路是：与集团公司现行管理体系和管理手段相衔接，适应集团公司业务特点和运作模式，逐步建立和完善以组织结构科学、管理流程顺畅、制度设置规范、控制程序精细为特征的全面风险管理体系，形成风险控制的长效机制。按照这一总体思路，确定了风险管理的主要任务：一是建立持续的内外部信息渠道，特别是明确常规、重大信息收集、研判、报送的内容、频率和责任岗位；二是根据作业流程，明确各职能部门及部门内主要业务岗位相关决定权的授权条件、内容、以及相应报告和责任，完善集团重大决策事项的内容和程序；三是设置风险预警制度和重大事件的应急程序；四是明确跨部门业务中各部门职责界面和协调、会办及报告机制。在具体工作中，集团按照“由点到面、循序渐进、逐步深化”的要求，分四个阶段推进风险管理体系建设。第一阶段（07年6月～12月），以全面风险管理为导向，全面梳理业务板块现有制度，以投资业务流程为主线，搭建常规化、制度化和科学化的风险内控框架体系；同步展开组织体系构建，设立董事会领导下的风险管理委员会，确定风险管理职能部门，明确公司各部门、各相关单位的风险管理职责，形成三道防线的风管组织体系。第二阶段（08年1月～4月）选择集团本部一个业务板块进行试点，建立部门层面的全面风险管理体系，形成风险管理推广的模板和样本。第三阶段（08年5月～6月）总结并推广试点经验，全面推行制度化的风险管理；第四阶段（08年6月以后）在集团本部层面建立全面风险管理体系的基础上，在条件成熟的所属企业推广，建立和完善涵盖集团系统的风险管理体系。 ??? 二、确定重大风险。在确定集团重大风险时，我们从把握一个核心入手，兼顾两个层面、打通三个环节。一是把握一个核心——项目投资风险核心。集团自身的产业投资决定了风险的主要来源，风险的辨析和评估势必以项目投资的全过程——调研决策、项目管理、转让退出——三个环节为核心，关注期间的资金流、信息流和人员流，才能有效把握重点风险。二是兼顾两个层面——战略布局和项目实施层面。紧紧围绕项目投资这一风险核心，又十分注意整体与局部的把握。由于项目及其支撑系统不是孤立的而是战略的组成，在评估单个项目、单个业务层次和单个业务板块风险的同时，更需要分析它们对集团公司战略的整体影响，需要透过项目的执行得以战略的实施，因此必须从集团整体角度把握战略布局和项目实施两个层面的风险。三是打通三个环节——财务、人力、法务环节。考虑到集团主营业务有效运行是以综合管理部门的支撑为前提，必须着眼于风险的关联性，打通财务、人力、法务等三大支撑与投资业务之间的环节，将其纳入投资的系统性风险考量，评估其对投资决策和投资管理效果的影响，衡量其可能产生的风险。按照“一个核心、两个层次、三个环节”的原则，收集集团公司的风险管理初始信息，采取列举法和案例分析法，共计辨析出18大类、104个风险、322个风险点，涵盖项目、经营、财务、法律、人力资源、投资等业务管控体系，形成集团风险列表。在风险梳理和分析的基础上，各部门结合实际，采用风险问卷调查和头脑风暴等多种方法，开展风险评估，经过统计、分析和评价，对评估出部门层面的重大风险实行归类、合并和修正，明确了集团公司面临的3大类、15大风险重大风险。 ??? 三、制定风险策略。针对评估出的各类重大风险，根据集团公司的实际情况，按照“稳健经营、协调发展”的指导方针，提出了集团公司全面风险管理总体策略：针对存在的重大风险，建立风险度量模型，从定量指标和定性分析两个方面，建立一定的有效标准和管理原则，确定风险的承受度，选择合适的手段和工具，奠定风险解决方案的基础。集团通过多方论证，明确了“规避、控制、转移和承担”的选取标准，确定了风险承担、风险规避、风险控制、风险转移四种基本工具。在研究策略制定的过程当中，我们发现针对一项风险的一种策略的实施之后往往存在风险剩余，因此需要两种或以上的风险策略。 ??? 四、建立控制方案。总体而言，风险管理方案可以通过三级处理模式。一级通过日常制度、流程和规划等予以规范和引导；二级实施预警，由风险负责部门启动跟踪分析；三级启动应急预案，由风险管理委员会立即作出相应决策、采取有效应对措施。根据集团公司当前实际运营状况，归纳梳理成十大风险防范及其应对措施和解决方案。 ??? 一是宏观经济风险防范。根据改革