05001项目管理制度改浅析.docxVIP

文件名称文件编号：FJ201405001项目管理制度制定日期：2014年12月05日修定日期：2016年01月25日一、总则为加强公司工程项目的控制、规范项目管理行为、提高工程项目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况，特制定本制度。二、适用范围适用于公司所有工程项目（详见工程项目实施流程图）。工程项目实施流程图合同审核签订公司各部门项目设计输入会工程、技术、销售部设计外协技术、工程部主材及料单技术部图纸技术部输出评审会加工外协技术部加工生产任务单技术部主材及料单采购采购部、厂部厂部加工厂部、工程部外协加工外协单位、工程部现场材料采购采购部、厂部装箱发货厂部、工程部设备材料现场验收工程部工作内容工作参与部门图例现场安装（指导安装）工程部调试工程部竣工验收及资料工程部三、项目经理负责制公司对项目考评满足下列任何条件之一公司可根据具体情况以正式文件的形式任命项目经理。拟派的项目经理受公司委托，对项目的施工质量、安全、进度、成本、资金、机械材料、人员调配、分配等方面全面负责。公司要严格区分项目经理和项目负责人。3.1 拟派项目经理满足的条件（下列满足其中之一即可）3.1.1 单笔工程造价在100万元以上的工程。3.1.2 工程期限超过20天的项目。3.1.3 在同一区域多个工地进行施工，可连续或合并施工的项目。3.1.4 工程具有一定的技术难度或有特殊的重要性。3.2责任范围3.2.1 负责编制施工组织设计，各专项施工方案，安全及文明施工方案。3.2.2 负责组建项目人员，分配各人员岗位职责，并对其进行安全教育；工程施工如需要分包，由项目经理提出申请，批准分包后工程部负责牵头和分包商洽谈，并递交洽谈结果（有工程部，采购部，总经理助理签字）由总经理确定。3.2.3 负责整个项目的质量把控，严格按照项目施工组织方案施工。3.2.4 项目经理负责工程进度把控。提出施工进度计划，并按照施工进度计划安排施工。施工进度计划要针对项目实际进度勤纠偏，勤调整。以确保合同工期为最终目标。3.2.5负责项目现场协调处理好甲方、分包商与公司、项目组人员之间的关系。3.2.6组织审查图纸，掌握工程特点与关键部位，以便全面考虑施工部署与施工方案。还应着重找出在施工操作、特殊材料、设备能力及物质条件供应等方面有实际困难之处，并及早与甲方单位和公司研究解决。3.2.7 主持技术交流，组织全体技术管理人员，对施工图和施工组织设计，重要施工方法和技术措施等，进行全面深入的讨论。如需要分包，由项目经理提出，工程技术部负责和分包商洽谈，并递交分包合同由公司评审。3.2.8负责现场物资的零星采购，严格控制成本，最大化节省施工预算。3.2.9负责深入现场，检查重点项目和关键部位。检查施工操作、原料使用、检验报告、工序搭接、施工质量和安全生产等方面的情况。对出现的问题、难点、薄弱环节，要及时交公司研究处理。3.2.10 项目经理在施工期间需填写施工日志，记录当天施工过程中人员、进度、质量、存在问题等现场情况。需建立项目材料台帐。对现场材料的采购、到货和使用情况进行记录。3.2.11负责现场资料的编辑、整理、收集、归档。3.2.12 负责货到现场的收货、验收、存放等工作。3.2.13负责竣工手续办理，盘点收尾工作。3.3 项目经理管理制度3.3.1 项目经理由公司总经理直接任命，向工程技术部经理负责。3.3.2 项目经理上项目后工资标准不变，享受出差补助及项目考核奖励。3.3.3 整个项目结束后公司根据项目经理的岗位职责对项目经理进行考核（详见项目经理考核办法）。3.3.4 项目日报制度，项目经理（或负责人）每日提交项目日报，需填写当天施工过程中人员、进度、质量、安全、现场存在问题等现场情况。报工程部、技术部、总经理助理及总经理。有必要可附照片。四、项目施工前的技术交底与实地勘察 在项目施工前，相关设计人员必须对项目经理进行技术交底，明确施工过程中的注意事项，包括技术难点、安全隐患等，并形成书面材料双方签字确认。项目经理必须对施工现场进行实地勘察，确认施工现场是否具备施工条件，如已具备施工条件，项目经理填写发货通知单。通知相关人员起运设备、物资，项目经理组织施工人员，做好施工前准备，等设备、物资到场后立即组织施工；若不具备施工条件，项目经理应以书面形式告知甲方，直至具备施工条件，并以书面形式向公司领导汇报。五、项目会议制度公司项目会议包括项目设计输入评审会和项目设计输出评审会。图纸会审可与项目设计输出评审会合并进行。5.1、项目会议由项目经理（工程部）组织召开。参与人员包括销售人员，设计人员，工程部相关人员，总经理助理。视情况要求厂部人员参加。会议结束后由工程部编写会议纪要，相关部门负责人签字认可。5.2、项目设计输入评审会主要确定以下内容5.