2009.08.18(王晓玲)论文.docVIP

题目： 公平与效率浅析 论文提纲： （一）关于对标管理的认识 1、引入平衡计分卡，建立健全绩效考核体系。 2、权责对等，分层考核。 3、讲求效率，注重公平。 （二）开展对标管理的具体做法 1、积极配合，全力协助确立公司指标体系。 2、健全机构，认真制定对标实施方案。 3、摸底测算，充分掌握生产现状。总结生产运行的经验和不足，查找与先进企业之间的差距，分析原因，制定措施，确定系统生产经营管理对标指标。 4、层层分解，做到人人肩上有指标。 （三）围绕对标管理开展具体优化工作 1、优化生产组织，缩短加工流程，提升技术指标。 2、优化装置运行，解决瓶颈制约，提升经济效益。 3、优化用能管理，细化管理制度，堵塞管理漏洞。 （四）有特点的开展对标管理工作 1、与组织绩效考核有机结合。 2、与班组经济核算有机结合。 3、与日常管理、专业检查和岗检有机结合。从细化生产排产做起，合理安排装置开停工时间，为对标指标的完成创造条件。 （五）开展对标管理所取得的效果 1、干部员工的对标意识明显增强。 2、经济技术指标逐步提升。 3、企业的经济效益明显增强。 4、企业管理走向良性循环的轨道。 （六）建立长效机制，持续推进对标管理 1、进一步统一认识，营造良好氛围。 2、强化对标过程管理，务求取得实效。 3、建立健全长效机制，持续推进对标管理。 4、强化生产管理，确保装置安稳长运行。 5、大力开展节能减排、挖潜增效攻关活动。 （七）结尾 【内容摘要】： 作为一项管理创新，“对标管理”通过比较部门，不同的考评主体对客体进行评价，为企业提供可靠、科学的绩效考核结果。找出的运行标准主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。准确实际的考核起到积极的激励效果，员工关系、团队精神到。因此浅谈 （一）与组织绩效考核有机结合。为强化对标管理长效机制的建立，炼油厂将对标工作与组织绩效考核有机结合，根据公司对标工作实施办法重新修订完善了《炼油厂2009年组织绩效考核办法》，使业绩考核指标与对标指标完全一致，并根据指标特点将生产装置的单位加工费、能耗、物耗、加工损失、质量合格率、设备完好率、污水合格率等重点反映装置运行管理水平的技术指标作为各单位平衡计分卡考核指标，占考核权重的70%；将动力能源单耗指标、加热炉热效率、非计划停工、装置检维修费以及党群类对标指标放在专业管理中进行考核，占考核权重的30%，并制定了详细的考核方法。由于《组织绩效考核办法》涵盖了所有对标指标的检查和考核细则，并对对标指标实行分层分类考核，使得炼油厂对标管理实现了“月检查、月考核、月兑现”，较好地发挥了考核的激励作用。同时，各联合车间也修订了车间业绩考核办法，建立完善了对标考核与奖励机制，有力促进了车间各项经济技术指标的提升。 （二）与班组经济核算有机结合。为使对标管理向班组、岗位延伸，做到对标工作全员化，我们将对标管理与班组经济核算有机结合，将装置的对标指标科学合理地转化为岗位员工的操作控制指标，比如有些车间将循环水单耗对标指标转化为塔顶回流温度、产品出装置温度以及循环水温差等操作控制指标，将产品收率指标转化为产品初馏点或干点控制指标；有些车间将水、电、蒸汽、工业风等动力消耗指标细化为班组的每小时用量控制指标，然后将这些操作控制指标作为班组核算系统的对标值，纳入班组经济核算工作，在班组间开展小指标竞赛，并加大班组经济核算的考核力度，使班组经济核算成为班组开展对标工作的平台。 （三）与日常管理、专业检查和岗检有机结合。从细化生产排产做起，将公司月计划细化为炼厂周计划，并在计划排产过程中，合理安排装置开停工时间，尽量安排装置全月开工生产，避免跨月开工现象，为装置对标指标的完成创造条件；将原来每季度召开一次的分厂经济活动分析会，转变为每月选取两个联合车间开展经济活动分析，分厂领导及专业科室人员参加，督促、帮助车间查找对标管理中存在的问题和不足，分析原因、制定措施。同时，我们还利用专业科室每月一次的专业检查，分厂每季一次的岗位责任制检查，帮助车间查不足、找问题，指导、督促装置对标工作的顺利进行。 五、开展全方位对标管理所取得的效果 全方位对标管理在炼油厂开展3个月以来，取得了良好的效果，总体呈现出“对标管理意识明显增强，经济技术指标逐步提升，经济效益稳步提高，企业管 理显著加强”的良好态势。 （一）干部员工的对标意识明显增强。通过开展广泛的宣传、动员和对标管理知识的普及，广大干部员工了解了对标工作的重大意义，认识到对标管理是全面贯彻落实科学发展观、推进企业做好做强的重要决策，是提升经济技术指