2013_人力资源科目-经济师职称-课件.docVIP

1第一章 组织激励 动机的要素：决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍是付出多大努力坚持自己的行为。内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身。出于内源性动机的员工看重的是工作本身。出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿。内源性动机看重的是工作本身，如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。 外源性动机看重报酬：工资、奖金、表扬、社会地位 马斯洛的需要理论认为：从低到高为：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现。前三个为基本需要，后两个为高级需要，前三个靠外部条件和因素，后两靠内在因素。 激励因素指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些可以令员工满意，但不具备也不会招员工不满。保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备保健因素没有不满，但不能起到激励的作用，缺失不满 ERG理论(生存、关系、成长)，各种需要可以同时具有激励作用。同时提出了“挫折—退化”的观点，生存=全部生理+部分安全，关系=部分安全+全部归属和爱+部分尊严，成长=部分尊严+全部自我　 麦克里兰三重需要理论成就、权利和亲和需要。成就需要高的特点选择适度的风险、较强的责任感、喜欢能够得到及时的反馈；亲和需要较强的人充当被管理的角色。 公平理论直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。组织内自我比较是员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较。 弗罗姆期望理论效价指个体对所获报酬的偏好强度，个人需要多少报酬；期望员工对努力工作能够完成任务的信念强度，即个人对努力产生成功绩效的概率估计；工具员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念，即以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计。 目标管理要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。 参与管理的条件：行动前有充裕的时间2参与的问题与其自身利益相关3员工有参与的能力4参与不使员工和管理者的地位权利受到威胁5组织文化支持员工参与 绩效薪金制将绩效与报酬相结合的激励措施采用方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红。绩效可以是个人、部门、组织绩效。实施以公平、量化的绩效评估体系为基础优点减少管理者的工作量。 第二章 领导行为 领导特点：1有影响力2指导和激励的作用　 特质理论吉伯认为卓越的领导特质：身强力壮;聪明;外向有支配欲;良好的调适能力，自信。不足：1忽视下属的需要2没有指明各种特质之间的相对重要性3忽视情景因素4没有区别原因和结果　　　 魅力型领导理论有自信并信任下属，对下属高度的期望，理想化的愿望，使用个性化风格的领导。特质：自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。 罗伯特.豪斯路径——目标理论认为领导者的任务帮助下属实现目的，提供支持和指导确保其目标与群体或组织的目标相互配合。指导式：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程度。支持式努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的行为。参与式：征求采纳下属的意见。成就取向：设定挑战性目标、鼓励下属展现自己的最佳水平。 费德勒权变理论将领导方式分为工作取向和人际取向，当情景维量呈现上下级关系好、工作结构高、职权较小的情况时，产生的领导效能是工作取向高，而关系取向低。 情境因素领导和下属的关系、工作结构、职权　　 俄亥俄模式维度“关心人”和“工作管理”；密西根模式描述领导行为的维度是员工取向和生产取向。管理方格图（横关心任务、纵关心人），投入最少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系的领导风格不关心任务也不关心人，称“无为而治”（1.1）。对人极端关注的是“乡村俱乐部”（1.9）；中庸式（5.5） 领导者的生命周期理论成熟度：工作成熟度、心理成熟度。指导式（高工作—低关系）领导规定工作任务角色职责，指示员工做什么，如何做；推销式（高工作-高关系）领导不仅表现指导式行为，富于支持行为；参与式（低工作-高关系）领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通；授权式（低工作-低关系）领导提供较少的指导或支持，让下级自主决定。 领导技能：技术、人际、概念技能。管理职位越高，概念技能越重要。发展途径：领导能力的培养、辅导。 西蒙：智力-设计-选择。 明茨伯格：确认-发展-选择 3类别：学院型注重培养专才。为想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，可口可乐；俱乐部重视适应、忠诚和承诺，培养通才，政府军队；棒球型冒险革新，会计、法律、银行、咨询公司、软件；堡垒型创造发明，着眼公司的生存，天然气 组织变革征兆：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新 组织变革的方法：以人员、结构、技术、系统为中心的变革。程序：确定问题、组织诊断、实行变革、变