最佳人每力资源战略典范及及优秀企业展示--万科.docxVIP

最佳人力资源战略典范及及优秀企业展示：万科 　评选标准：　1.人力资源部门在公司的定位和角色清晰，具有重要的决定权，并清晰组织所需要的能力；　2.人力资源战略与公司战略有效地匹配和整合；　3.人力资源战略在实施过程中，是否存在关键的实践，在这些实践中又是否具有独到的行为。 　人力资源的三个战略角色　万科在1984年成立时就提出，人才是万科的资本。由于资源、背景与竞争对手不同，万科在发展过程中始终强调，万科唯一依靠的是人才。2001 年，万科对人力资源部进行了重新定位，以提供相应支持帮助公司实现战略：1)管理者的战略合作伙伴；2)企业内部变革的推动者；3)方法论的专家。相应 的，万科人力资源管理角色需要由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”，由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，而且需要建立战略人力资源体系，即 把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。不仅如此，万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力——一票否决权，即如果在开设 新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可以有权否决这个项目。在整个万科集团包括董事长在内，只有解冻拥有这样的权力。　2004年万科提出新一轮的十年目标：继续领跑中国房地产市场，实现精细化和有质量增长的目标。到2014年，万科的销售目标将由2003年的 63亿达到1000亿元，利润达到100亿元，全国住宅市场的份额从目前的1%增长到3%。在“做千亿级企业”的目标下，万科人力资源管理者又提出了三个 新的战略目标：1)寻找和培养千亿级企业所需要的高级管理人才；2)组织结构的调整和业务流程的重组，以保持万科核心竞争力；3)保持和调整企业文化，使 之能够随着时代的进步而进步。　1、集团的组织建设符合公司的战略趋势　随着公司规模的扩大，万科需要考虑改变经营方式。以往一个公司管理三五个项目，基本每个项目配置一个项目经理、8个工程管理人员。当公司拓展到 需要管理十几个以上项目时，传统架构不再合适，公司将不再按照项目管理，而更倾向于按品类管理。新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控 线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物 业、流程与信息、总裁办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和政策研究工作。　2008年，万科战略与投资管理部和麦肯锡合作对万科中长期战略进行了修订。在此基础上，人力资源部又和麦肯锡合作，对麦肯锡提出的战略进行相 应的组织架构调整。如针对万科由“3+X”模式(即珠三角、长三角、环渤海湾区域和X城市)变为城市群模式，以及关于绿色、工业化、精益生产等问题，万科 都会对组织架构进行适当调整。2、人员的引进和培养方向与战略紧密结合　人才战略随形势变化而改变。前两年房地产发展迅速，为了实现股东价值最大化，万科在战略上选择更多地获取土地资源，因而需要融资。在人才引进 上，更偏向引进融资方面的人才，例如来自投行、基金的人才。而2008年开始，房价停滞上涨，房地产行业需要依靠产品和服务来实现溢价，设计、销售等专业 服务人才成了万科寻找的目标。　企业规模的变化也会引起人才需求的变化。2007年，万科的销售额达到523亿，规模的扩张使企业需要引进管理过千亿级企业的高管。他们通常都 来自跨国公司，深谙千亿级企业的管理之道。由于来自房地产之外的行业，因此他们的引入调整了万科看问题的角度。例如房地产流程，以前万科是站在房地产的角 度看待流程；在引入宝洁信息与决策解决方案部总监陈东锋之后，则换了一种方式，从流程管理的角度、按流程管理的方法去管理房地产，得到很多新的启发和成 果。　在人才培养方面，2007年万科将企业的关键人才锁定为各一线公司总经理。根据行业形势和本身的经营方式，万科对总经理的要求从以往的工程、设 计类人才转变为经营类人才，要求他们从经营的角度来规划、管理项目，实现经营最大化，并据此制定了新的领导力资质模型，而且通过领导力发展中心对他们进行 评估和发展。　3、文化方面　制度并不能够规定到所有的情况，因而万科更多地依靠文化来管理企业。例如未来的战略要求向“精益”转型，以往万科的管理相对粗放，比如楼盘的流 程控制得不是很准确，方案调整有时会拖延工期。今年，人力资源部门的9个项目中3个项目采用了精益管理方式，旨在塑造流程型的企业文化。　此外，万科计划利用6个西格玛的方法论培养100名绿带，并建立更加开放的知识传承平台，从文化上让大家养成沉淀智慧、分享知识的习惯，例如以 往人力资源在核定季度奖金时总是遇到各种小问题，但这些问题和解决方案只为操作者本人所知，现在人力资源部统一将这些问题和方案制作