第八章到十五章 [终稿].pptVIP

案例：伊利董事长郑俊怀 * 无论如何你逃不开上面四种情况： 对策： 1.做出你的产品差异化； 2.表现出你的成本优势； 换句话说：你的东西跟别人不一样，你可以卖贵一点；你的东西跟别人完全一样，你就卖便宜一点，在你的成本上下功夫。 案例：40元一瓶的依云矿泉水 1789年就起家。把差异化做的如此好 1.来自法国阿尔卑斯山脉山头； 2.每一滴都静悄悄的趟过千年冰川岩层，经过十五年的天然过滤 3.每一瓶矿泉水都在法国阿尔卑斯山脉的山脚下进行瓶装，没有经过任何一个人的手指头。 思考：将来你做矿泉水 你的差异化在哪里，做不出来就乖乖的卖山寨版的矿泉水的价格吧。 ——策略联盟 所谓策略联盟就是利用别人的资源来做自己的事情。 案例：麦当劳借助沃尔玛来扩展业务； 案例：西门子和摩托罗拉的战略联盟——整体互换； (本来西门子的拿手是电子，摩托罗拉拿手是手机，两家公司专注于自己的主打产品。但是该死的西门子居然搞墙头草，2010年联合诺基亚收购摩托罗拉的部分业务。所以告诉你一招：商场的合作源于利益） 案例：苹果的战略联盟：提供平台 战略联盟中的外包： 降低成本、减少投入、减少人力；专注于你的主打产品。 很多旅游企业都外包：只提供咨询服务，其他的都外包。 丰田说：我们不生产汽车，我们组装汽车。 思考？联盟、外包、购并等 以后会不会增加各自的竞争优势？ 会不会减少自己的生产成本？ 会不会赢得消费者？ 会不会比原来更有利？ 思考力 执行力 领导 的三力 愈坐在上面，下的决策对企业就愈大，对企业的影响愈大；重大决策下错了，有下个就会非常非常的深远，可惜由于上面的人决策的错误，导致公司低下的人当了炮灰。这都是因为我们的决策下错了。 决策力 案例：上海航空开设的豪华公务机，任何时间、任何地点都可以降落；各位可以想一下，这机子的费用多昂贵（成本），这之前该公司有没有调查市场？一个月可能就飞几次，如果说该公司的决策成功了？……失败了呢？有人会讲风凉话，这是谁下的这个决策？ 管理学上有一句名言：一个错误的决策，100个行动也无法挽救 案例：二次大战的时候盟军轰炸德国的德累斯顿，这个村庄被轰炸得稀巴烂，投掷手就问军官，为什么还要轰炸？军官回答：所有的决定都源自于私人恩怨。（All big decisions are personal）结论：有的领导在做决策的时候，往往是一个人在那里判断，你的决定也许只是脱离了实际，或许是随便的一个决定，个人恩怨、私人想法。思考：将来你做决策的时候会考虑什么？ 案例：可口可乐的错误决策 ——口味分离：在和百事竞争中，可口可乐不知道是哪根筋不对，下了个重大的决策，居然把口味分成了两种 1）一种是一般的；2）一种是加料的： 苹果味：一般和健怡口味（糖尿病人） 草莓味：一般和健怡口味（糖尿病人） 樱桃口味：一般和健怡口味（糖尿病人） 市场的反映是什么？消费者去买可乐？…..选到最后估计你会放弃买百事。 ——结果9个月赔掉6000万美金 ——投资偏离核心产品：原来是搞碳酸饮料的，现在开始搞果汁、矿泉水。 所以当时的社会评论是可口可乐的辉煌不在，可口可乐的决策失当；人才流失；同行竞争激励。 结论：你的决策下去，会非常非常的重要；影响非常非常的深远； 各位：思考？既然决策重要，如果将来今后你们做旅游、酒店，你们该怎么去做决策呢 怎么样做好决策： 1）决策的前奏——鸟瞰市场 案例：美国花旗银行在泰国开银行，有人建议他飞起来（换种思维)看，他真的就租了飞机在空中观察市场。然后关了几家，重新开设几家新的，事实上这是正确的决策。这其实释放出一个重要的信号（看后面） 各位，这个信号是什么？思考？ 这与坐在办公室里面思考有区别吗？ 所以，做决策的时候，跳起来、飞起来，换种思维来思考，深入市场去体会，不要部门造车，确保你能鸟瞰整个市场，能兼顾全方位、多层次这个大局。 各位：如果你将来开酒店，开旅行社、开家店 你能否像沃尔玛的山姆一样站在超市门口观察顾客，能否像麦当劳进入中国的时候一样，站在门口倾听客人的心声，了解客人的需求，解决客人的困难和疑惑。我相信你走进顾客后你的的感觉会变。 2）找准重心——注意力管理 各位：据统计，世界的网页差不多5亿多个，每天的信息大得惊人。 思考？倘若你是经理，将来你做主管、做领导，EMAIL信息这么多，你怎么去处理？每天都花很多时间搞信息邮件， 各位：你应该把你的精力放在重要的事情上，不是每天处理海量的信息。应该说每天处理了多少重要的信息，不是说每天看了多少网页。 既然是注意力管理 我们看看重要跟紧急这两个因素； 1、很重要、很紧急 3、不重要、 很紧急 2、很重要、不紧急 4、不重要、 不紧急 紧急性 重要性 启示：如果你做企业，请你记住，花点时间去看看你的员工有没有这样子将事情分类，然后你的决策是不是真正考虑到了这